Organisationsdesign-Entwicklung in Österreichs größter angewandter Forschungseinrichtung – ein Praxisbeispiel

Das AIT Austrian Institute of Technology ist die größte, außeruniversitäre Forschungseinrichtung in Österreich. Mit seinen fünf Departments versteht sich das AIT als Forschungs- und Entwicklungspartner für die Industrie in den Infrastrukturthemen der Zukunft. Das Energy Department entwickelt Lösungen und Technologien für die nachhaltige Energieversorgung. Um das schnelle Wachstum, die geforderte Exzellenz in den sich ständig weiterentwickelnden Forschungsthemen und internationale Sichtbarkeit zu erreichen, wurde osb-i eingeladen, das Führungsteam des Departments für die anstehenden Führungsherausforderungen fit zu machen und in einem weiteren Schritt das Organisationsdesign der fünf Geschäftsfelder zukunftsfähig zu gestalten.

In diesem Text werden zentrale Aspekte der Organisationsdesign-Entwicklung im Geschäftsfeld Electric Energy Systems beschrieben. Dieses Geschäftsfeld mit 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beschäftigt sich vorrangig mit der Planung und Umsetzung intelligenter Stromnetze von morgen sowie mit der Entwicklung dafür notwendiger Basistechnologien. Dieses Projekt soll auch als Vorbild für die weiteren OD-Prozesse in den anderen Geschäftsfeldern dienen.

Ausgangssituation:

Das Geschäftsfeld Electric Energy Systems zeichnet sich durch hohen wirtschaftlichen Erfolg und große wissenschaftliche Sichtbarkeit aus. Die gesamte Organisationseinheit ist stark um die Person des Geschäftsfeldleiters herum gebaut - es gibt wenig formalisierte Strukturen. Strategische Themen werden in einem erweiterten Kreis von Seniors abgestimmt. Der überwiegende Teil der Kommunikation erfolgt informell und bilateral mit dem Geschäftsfeldleiter. Die interorganisationale Vernetzung und die strategische Gesamtausrichtung des Geschäftsfeldes werden mit zunehmendem Wachstum schwieriger.

Zielsetzungen für den gesamten Organisationsentwicklungsprozess:

  • Die Organisationseinheit soll nachfolgefähig und weiter wachstumsfähig sein, d.h. die derzeit vom Geschäftsfeldleiter wahrgenommenen Aufgaben sind auf mehrere Schultern verteilt und es gibt Klarheit, wer welches Thema nach außen vertritt.
  • Die zentralen Rollenprofile (Themenkoordinator, Stellvertreter, Seniors) sind geschärft und mögliches role model für weitere Geschäftsfelder.
  • Die Verantwortungen (bis MA-Ebene) sind klar geregelt und werden gelebt. Das Budget ist thematisch noch besser abgestützt, es gibt eine verbindlichere Planung.
  • Die Projekte, das Know-how, Verfahren, Methoden, nationale/internationale Netzwerke und Kunden-/Außenbeziehungen sind besser vernetzt. Diese Vernetzung wird zunehmend aufgrund der Komplexität der Themenstellungen zunehmend vom Markt her verlangt.
  • Es gibt einen besseren Transfer der Forschungsergebnisse zu den Services und eine klare Regelkommunikation.

Projektarchitektur und zentrale Herausforderungen:

Für dieses Projekt wurde ein schlagkräftiges, 4-köpfiges Projekt-Team rund um den Geschäftsfeldleiter eingerichtet. Um die Projektergebnisse zu validieren und rasch tragfähig zu machen, wurde an mehreren Stellen im Projekt gezielt Feedback durch eine Fokusgruppe mit 10 Keyplayern des Geschäftsfeldes eingeholt.

Zentrale Herausforderung im gesamten AIT ist, Umsätze durch zwei scheinbar widersprüchliche Arten von Geschäft zu erzielen: Einerseits sollen im Rahmen von kooperativen angewandten Forschungsprojekten die Infrastrukturlösungen der nächsten Generation entwickelt werden und andererseits sollen die damit aufkommenden Technologien in Form von Lizenzen an Lösungen und marktnahen Services vertrieben werden. Der erstgenannte Themenkreis braucht wissenschaftlich exzellente Forscherinnen und Forscher mit Leidenschaft zu wissenschaftlicher Arbeit, Publikationen und bester Sichtbarkeit in den Forschungsnetzwerken. Der zweitbenannte Themenkreis verlangt Standardisierung der Leistung in Form von Services und Vermarktung von Lösungen und Technologien in der Industrie. Diese strategische Positionierung ist Alleinstellungsmerkmal des AIT als Bindeglied zwischen Grundlagenforschung und Einsatz neuer Technologien in der Industrie - sie wird allerdings von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (= Forscherinnen und Forscher) immer wieder als schwierig oder unvereinbar beschrieben. Das neue Organisationsdesign soll die konstruktive Bearbeitung dieses Grundwiderspruchs unterstützen.

Projektablauf und Anforderungen an das neue Organisationsdesign:

Nach einer SWOT Analyse und der Kunden-Nutzen-Analyse nach Treacy/Wiersema (The discipline of market leaders, 1995) wurden im Projektteam folgende Anforderungen an das neue Organisationsdesign festgelegt:

  • fordert und fördert die themenübergreifende Innovation und stellt den Transfer zwischen Forschungsergebnissen und Services sicher - und vice versa
  • ermöglicht schnelle Entscheidungen
  • unterstützt die Sichtbarkeit von Personen
  • macht Wissen von Einzelpersonen skalierbar
  • unterstützt die Akquise und Erbringung größerer, komplexerer Leistungen und ist offen für Wachstum

Darauf aufbauend wurden Design-Optionen entworfen, diskutiert und das zukünftige Organisationsdesign entschieden.

Die wichtigsten Ergebnisse:

Zentrales Merkmal des neuen Organisationsdesigns ist eine Struktur, die auf der einen Seite drei Forschungsfelder mit klaren Ergebnisverantwortungen differenziert und auf der anderen Seite die Vermarktung der Services über Business Development-Funktionen nach Industrie-Kundengruppen gliedert. Die thematisch Verantwortlichen der Forschungsfelder und die Business Developer verhandeln in regelmäßigen Strategy Board Meetings die Marktbedürfnisse und notwendige und sinnvolle Forschungsinhalte. Die strategische Gesamtausrichtung und die laufende Steuerung des Geschäftsfeldes erfolgt somit durch das Strategy Board, die Letztentscheidung bleibt im Konfliktfall beim Geschäftsfeldleiter. Um die neue Struktur gut ins Leben zu bringen, wurde eine Roadmap der kritischen Umsetzungspunkte, die Rollen und Anforderungen an die zentralen Funktionen und Stellenbeschreibungen für neu zu besetzende Stellen entworfen. Die Entscheidungsmatrix im Geschäftsfeld diente dem neu zu etablierenden Strategy Board als Diskussionsgrundlage, um die Rollen und neu verteilten Verantwortungen zu klären und zu etablieren.

Das Projekt aus Sicht des Auftraggebers Dr. Wolfgang Hribernik – Leiter des Geschäftsfeldes Electric Energy Systems:

Die Ausgangssituation für das Projekt war ein bestehender Rahmen von Rollen und Personalentwicklungsmöglichkeiten als Teil des AIT Karrieremodells. Zusammen mit der Vielzahl der Zielgrößen, die für den Erfolg des Geschäftsfeldes maßgeblich sind, war es herausfordernd, die Abstraktion zwischen dem Zielbild für die neue Organisation und dem "Hier und Jetzt des Alltags" in Form von vorhandenen Personen und aktuellen Aktivitäten durchzuhalten.

Das Projekt hat unserer Ansicht nach ein zukunftssicheres, weil skalierbares, Design ergeben, das auch sinnvoll umsetzbar ist. Erste Erfolge wie z.B. die Akquisition von einigen großen und komplexen Forschungsaufträgen – die bis dahin in der Art nicht Teil des Portfolios waren – haben sich bereits eingestellt.

Als offene Punkte und Herausforderungen für weitere Implementierungen sehen wir die Schaffung und Steuerung von geeigneten Anreizsystemen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor dem Hintergrund des Spannungsfeldes zwischen persönlichen Zielen und Zielen der Organisation.

Für weiterführende Fragen steht Ihnen Dr. Alexander Schmidt gerne zur Verfügung

Dr. Wolfgang Hribernik
AIT Austrian Institute of Technology
Head of Business Unit Electric Energy Systems
wolfgang.hribernik@ait.ac.at