Wie viel Veränderung vertragen Organisationen?

von Dr. Heiko Hilse, osb international

"Wir haben in den vergangenen Jahren so viele Change-Projekte absolviert: M&A-Prozesse, Verkäufe, Umstrukturierungen, Kosten- und Effizienzprogramme, Startup- und Digitalisierungsinitiativen ... Ich weiß gar nicht mehr, wie ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jetzt wieder für unser neues Wachstumsprogramm motivieren soll", erzählt der Geschäftsführer eines Tech-Unternehmens. "Immer neue Bedrohungsszenarien, Visionen und  Zukunftsbilder, Kommunikationskampagnen und Workshop-Kaskaden – das nimmt einem doch langsam keiner mehr ab!" 

In diesem Zitat spiegelt sich eine Herausforderung vieler heutiger Unternehmen wider: Während es früher ausreichte, den Unternehmenserfolg von Zeit zu Zeit mit Hilfe einzelner Change-Projekte sicherzustellen und dann wieder in einen Zustand weitgehender Stabilität zurückzukehren, hören die Anforderungen an Wandel und Innovation heute gar nicht mehr auf. Im Zeitalter der Digitalen Transformation geht es mittlerweile darum, Organisationen in ihrer Veränderungsfähigkeit grundsätzlich zu stärken und neu aufzustellen. Gefragt sind aus sich selbst heraus erneuerungsfähige und agile Organisationsformen, die statt Stabilität (mehr) kontinuierliche Veränderung und vorausschauende Selbsterneuerung zum Modus Operandi machen (zu Selbsterneuerung vgl. bereits Wimmer 2001).

Doch wie soll das praktisch gehen? Patentrezepte hierfür gibt es nicht, aber mittlerweile beobachten und begleiten wir doch viele Organisationen, die im Hinblick auf ihre eigene Veränderungsfähigkeit ganz neue Wege beschreiten. Diese Experimente lassen sich grob zu drei unterschiedlichen Gruppen zusammenfassen:  

1. Grundlegende Transformation der Gesamtorganisation

Zum einen gibt es den Versuch, Organisationen als Ganze zu sehr viel schnelleren, agileren und innovationsfreudigeren Gesamtsystemen umzubauen. Man könnte diese Strategie auch als Generalangriff auf die klassische, hierarchisch-funktionale Organisation bezeichnen: Sie geht mit einer Abflachung der Hierarchie und der Herausbildung kontextueller Führungsrollen, der Einführung von deutlich mehr Selbstorganisation (z.B. in Form von teil-autonomen Teams) und der Etablierung radikal neuer Spielregeln einher (z.B. Ermutigung zur Co-Kreation mit Kundinnen und Kunden, Selbststeuerung und cross-funktionalen Zusammenarbeit). Dem stehen eine Reihe neuer Organisationskonzepte und -moden Pate wie z.B. die Ansätze von Holocracy (Robertson 2015) oder Teal Organizations (Laloux 2014). 

Bislang gibt es noch zu wenige Beispiele von etablierten (Groß-)Organisationen, die diesen Weg konsequent beschritten haben. Unter den wenigen, die öffentlich bekannt oder erforscht sind, finden sich auch Fälle, in denen die Transformation als schwierig oder gescheitert betrachtet werden kann (vgl. Bernstein, Bunch, Canner & Lee 2016 am Beispiel des Online-Schuhhändlers Zappos). Auch ohne die Gründe jeweils im Einzelnen zu kennen, kann man davon ausgehen, dass ein solcher Umbau äußerst tiefgreifend und voraussetzungsvoll ist. 

2. Ausdifferenzierung verschiedener Teilsysteme

Eine zweite Strategie besteht darin, definierte Zonen in oder nahe der eigenen Organisation zu schaffen, in denen sehr viel mehr Exploration, Innovation und Agilität stattfindet als in etablierten benachbarten Bereichen. In der Praxis kann dies zum Beispiel in Form einer Trennung nach Funktionsbereichen – agiles Arbeiten im F&E-Bereich oder Marketing, klassische Hierarchie in der Produktion – umgesetzt werden. Oder getrennt nach verschiedenen Teilunternehmen eines Konzerns (vgl. Sywottek 2015 am Beispiel des Haufe-Verlags). Großkonzerne bedienen sich mittlerweile auch ganz gezielt Start-ups, um radikales Innovieren jenseits ihrer engeren Grenzen zu ermöglichen. Konzeptionell können derlei Ansätze mit "Agilen Inseln" (Dirk Baecker in Krejci 2017) oder einem "Zweiten Betriebssystem" (Kotter 2014) gefasst werden, das sich Organisationen zulegen, um mit der heutigen Innovations- und Veränderungsgeschwindigkeit Schritt zu halten.

3. Eklektizistische Nutzung einzelner Ansätze und Methoden

Ein dritter Zugang lässt sich im Ausprobieren verschiedenster agiler Methoden und Instrumente der Selbsterneuerung erkennen. Diese besitzen das Potenzial, die Fähigkeiten des Erkundens, Vernetzens, Experimentierens, der Co-Kreation und Selbstreflexion in Organisationen zu stärken (vgl. die Zusammenstellung bei Gergs 2016). Darauf fußende Methoden wie z.B. Lean Start-up, Scrum, Design Thinking oder Effectuation sind in jüngster Zeit sehr in Mode gekommen; die meisten davon haben ihren Ursprung im Kontext von Silicon Valley, Start-ups und Softwareentwicklung. Mittlerweile werden sie jedoch auch in etablierten (Groß-)Unternehmen und jenseits der Tech-Branche breit angewandt und getestet. 

Die beiden letztgenannten Ansätze sind in etablierten (deutschen) Unternehmen weitaus häufiger anzutreffen als der erste. Vermutlich, weil die Eintrittsbarriere und das Risiko deutlich niedriger liegen als bei einem Komplettumbau. Dabei haben allerdings auch diese ihre jeweils eigenen Herausforderungen: Das reine Einführen agiler Methoden in einen Organisationskontext, der sich ansonsten nicht mitverändert (z.B. in Sachen Führung und Kultur), ist zum Scheitern verurteilt. Und wer sich für die "mittlere Strategie" entscheidet, also die Ausdifferenzierung agiler Zonen, muss Mechanismen entwickeln, um die potenziellen Spannungen, Konflikte und Paradoxien zwischen den unterschiedlichen Teilsystemen produktiv managen zu können.  

Wie viel Veränderung vertragen Organisationen? Diese Frage bleibt vorerst weiter unbeantwortet. Aber wir befinden uns diesbezüglich in einer spannenden nächsten Phase – mit vielen kleinen und großen Experimenten, die versprechen, die Veränderungsfähigkeit von Organisationen weiter auszubauen und zu entwickeln.

Literatur:

Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N. & Lee, M. (2016). Beyond the Holacracy Hype. In Harvard Business Review, July-August 2016.
Krejci, G.P. (2017). Dirk Baecker beobachtet die Organisation im Wandel. Interview in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung, s. unter https://www.zoe-online.org
Gergs, H.-J. (2016). Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung. Weinheim: Beltz-Verlag.
Kotter, J. P. (2014). Accelerate. Building Strategic Agility for a Faster Moving World. Boston: Harvard Business Review Press.
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Brussels: Nelson Parker.
Robertson, B.J. (2015). Holacracy. The New Management System For a Rapidly Changing World. Ney York: Holt.
Sywottek, C. (2015). Sinnvolle Unordnung. In Brand Eins, Heft 3/2015.
Wimmer, R. (2001). Vorausschauende Selbsterneuerung. Wie sich Organisationen mit lebenswichtigen Irritationen versorgen. In H.H. Hinterhuber & H.K. Stahl (Hrsg.). Fallen die Unternehmensgrenzen? Renningen: Expert-Verlag.