13. Juli 21

New Work? Was bitte ist daran noch "New"?

Sind wir durch die Pandemie nicht längst im New Work Modus angekommen? Eine Frage, die oftmals mit der tiefen inneren Überzeugung intoniert wird, dass die Antwort darauf eigentlich nur ein "Ja" sein kann. Denn schließlich wurde - nicht zuletzt aufgrund einer politischen Verpflichtung zum Homeoffice - mobiles Arbeiten so weit ausgebaut, dass Büroflächen verwaist sind und Mietkosten mehr als Einsparoption, denn als Kostenfaktor betrachtet werden. Und wer fix unterwegs ist, hat vielleicht schon eine Betriebsvereinbarung "Neue Arbeitswelt" (oder ähnlich klangvoll) abgeschlossen. Diese regelt dann die Verteilung von Büropräsenz und mobilem Arbeiten und schwört die Mitarbeitenden (erneut) auf das Einhalten von Daten- und Arbeitsschutzrichtlinien ein ... brave New Work!

New Work - oder (doch noch) kein New Work?

Aber ist das gelebtes New Work? "New Work" ist ein schillernder Begriff: Einheitliche Definitionen gibt es nicht - und sollte es u. E. auch nicht geben. Denn im Idealfall findet eine Organisation die für sie passende Ausprägung von New Work zum jeweils passenden Zeitpunkt.

Dennoch ein erster Antwortversuch: Die "New Work Charta" ermöglicht einen Abgleich, ob die (post-)pandemische Arbeitswelt innerhalb einer Organisation mit dem Etikett "New Work" belegt werden kann. Demnach sollte erst dann - jenseits isolierter Maßnahmen und Einzelmethoden - von New Work gesprochen werden, wenn sich fünf Prinzipien im organisationalen Alltag widerspiegeln: Freiheit, Selbstverantwortung, sinnhaftes Gestalten im Rahmen einer klaren Unternehmensidentität, Entwicklung mit kollektiven Lernstrukturen und Entscheidungsverfahren sowie soziale Verantwortung (weitere Erläuterung). Ob diese Prinzipien - in welchem Umfang auch immer - handlungsleitend für die Gestaltung der aktuellen Arbeitswelt waren und in dieser auch zum Ausdruck kommen, mag jede Organisation für sich selbst beantworten.

Zweiter Antwortversuch: Die osb-i "New Work Landkarte" nimmt die Gestaltungsfelder der neuen Arbeitswelt in den Blick und bietet eine Orientierungshilfe: Welche Fragen sollte man sich stellen und welche Entscheidungen treffen, um die Transformation der Arbeitswelt in Richtung New Work aktiv zu gestalten? Das schließt die Reflexion mit ein, wo man als Organisation gerade auf dem New Work Weg steht bzw. unterwegs ist.

Die osb-i New Work Landkarte beschreibt sechs relevante Gestaltungsfelder (vertiefende Informationen: Ich war noch niemals in New Work?; New Work - Coronakrise als Katalysator für das Verändern der Arbeitswelt).

Ein erster Blick auf diese Felder verdeutlicht, dass sich die gestalterische Kompetenz der Organisation zur Transformation der Arbeitswelt durchaus jenseits der Umsetzung von Präsenzquoten und der logistischen Optimierung einer Endgeräteausgabe austoben darf. Denn mobiles oder hybrides Arbeiten anzubieten, ist nicht gleichzusetzen mit "New Work". Solche Arbeitsformen können allerdings sehr wohl Ausgestaltungsformen eines "New Work"-Ansatzes sein, der die aktive (Nicht-)Gestaltung der sechs Felder vorsieht.

In den zurückliegenden Monaten haben wir unsere Kund*innen dabei unterstützt, Lösungsansätze zu entwickeln, um insbesondere den ungewohnten Herausforderungen von Kommunikation und Führung in der mobilen bzw. hybriden Arbeitswelt zu begegnen. Auch aus postpandemischer Perspektive rücken diese Felder wieder stärker in den Handlungsfokus - ebenso wie die Frage nach Kollaborationsformen der Zukunft oder Nutzungsart und -umfang von Räumlichkeiten. Und je mehr New Work dabei das Leitmotiv ist, umso intensiver, aber auch nachhaltiger sind die angestoßenen Veränderungsprozesse.

Ist New Work nicht doch Selbstzweck?

Aber warum macht es Sinn, dass sich Organisationen auf diese New Work Reise begeben?

Digitalisierung und Globalisierung sind nach wie vor altbekannte Treiber einer neuen Arbeitswelt. Sie ermöglichen die (teilweise) räumliche Entkopplung von Arbeitsort und Sitz des Arbeitgebers.

"New Worker" sind aber nicht nur von Treibern Getriebene, sondern vorrangig Gestaltende; sie entwickeln und designen eine Arbeitswelt, die neue, positive Effekte auf die Mitarbeitenden und auf die gesamte Organisation hat: Sie legen Wert auf sinnstiftende Tätigkeiten, fördern Eigenverantwortung, schaffen Experimentierräume, forcieren Vernetzung, regen zum Teilen von Wissen an, passen die Infrastruktur quantitativ und qualitativ den neuen Nutzungskonzepten an und entwickeln Führung und Kommunikation so weiter, dass sie den Herausforderungen der hybriden Arbeitswelt gerecht werden.

Kurz: New Work kann - stark reduzierend und simplifizierend - auch als echter Effizienzfaktor betrachtet werden. An manchen Stellen mag es aktuell auch ohne New Work gehen; angesichts der tatsächlichen und noch zu erwartenden veränderten Rahmenbedingungen der Arbeitswelt müssen Organisationen dann aber mit Nachteilen rechnen - z. B. mit Blick auf Innovation, Produktivität oder im Wettbewerb der Arbeitgebermarken.

Wie geht es weiter mit New Work?

Viele Organisationen sind schon gut unterwegs - gerade auch durch die pandemiebedingte Dynamisierung der Arbeitswelt. Auch bestätigt sich: Echte Veränderungen finden außerhalb der Komfortzone statt. Nun hat die Pandemie - insbesondere aufgrund ihrer umfänglichen Homeoffice-Notwendigkeit - manche nicht nur in die Entwicklungszone befördert, sondern bis in die Stresszone katapultiert.

Die Erkenntnisse dieses "Lebendversuches" sind breit dokumentiert und spiegeln sich in den Aussagen von Mitarbeitenden und Führungskräften wider: "Wir wissen nun, was wofür gut ist: Büro, mobiles Arbeiten und die Option des hybriden Arbeitens in unseren Teams." Jede Arbeitsform hat ihre Daseinsberechtigung in den zurückliegenden Monaten schärfen können - durch aktives Erleben ... und das Vermissen.

Laut Veröffentlichung des Ifo-Instituts im März 2021 sind rund 56 % aller Jobs in Deutschland mindestens teilweise homeofficefähig: Da stehen den New Work Spielarten des mobilen und hybriden Arbeitens doch Tür und Tor offen, oder?

Viele Führungskräfte befürchten allerdings ein anderes Szenario: Sie gehen davon aus, dass sich Mitarbeitende vom Präsenztypus in den Homeofficetypus verwandeln, weil sie - sofern irgend möglich - das mobile Arbeiten nutzen möchten. Dabei werden die Nachteile der fehlenden Büropräsenz in Kauf genommen wie sinkende Identität im Team, weniger Verbundenheit mit der Organisation, eingeschränkte Kommunikation, Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben, erhöhte Abstimmungsaufwände etc.

Dieser Situation begegnen Arbeitgeber nun mit "Hochfahrplänen": Durch sie soll eine an notwendigen Hygiene- und Abstandsregeln ausgerichtete Wiederbelebung der Büroflächen erfolgen. Manchmal sind (scheinen) die stichtagsbezogenen Präsenzquoten (als) Ausdruck der Hilflosigkeit; denn man weiß nicht, wie man anders als durch strikte Regelungen und Verordnungen die Mitarbeitenden wieder ins Büro "locken" kann.

Zeigt nicht gerade das Festhalten am Homeoffice, dass New Work nicht funktioniert?

New Work impliziert, dass sich Arbeitsformen verändern und durch ihren Mix auch der Charakter von Arbeits- bzw. Büroräumen. Das "Büro" ist nicht mehr nur Produktionsstätte, sondern gewinnt an Bedeutung als sozialer Ort für kollegiale Kommunikation oder innovativ-kreative Kollaboration, als infrastrukturelle Homebase oder Ort für Konzentration, den viele schätzen oder brauchen, weil sie zuhause keine komfortablen Arbeitsmöglichkeiten haben. An dem Gestaltungsfeld "Räume" unserer osb-i New Work Landkarte ist dringend anzusetzen, damit die Mischung, also das Hybride, funktionieren kann.

Auch das Gestaltungsfeld "Kommunikation" ist unbedingt anzupacken: Wie wollen wir in hybriden Konstellationen kommunizieren? Wie bearbeiten wir z.B. unsere Konflikte, wenn ein Teil des Teams allein am Bildschirm sitzt, ein weiterer Teil gemeinsam im Büro arbeitet? Dafür braucht es akzeptierte Grundprinzipien - bezogen auf die spezifische Situation des Teams und die besonderen Anforderungen an das ergebnisorientierte Bewältigen der (gemeinsamen) Aufgaben.

Entsprechend ändern sich die Herausforderungen an Führung: Wie spreche ich heikle Themen online an? Wie gehe ich auf Mitarbeitende zu, deren Aufgabe vielleicht mobil erledigt werden kann, denen aber (noch) die persönlichen Kompetenzen fehlen, um (überwiegend) mobil zu arbeiten? Wie treffe ich mit meinem Team nachvollziehbare und akzeptierte Vereinbarungen, die ein hinreichendes Miteinander im Büro ermöglichen, die Vorteile der Präsenz spürbar machen und damit zu einem gewollten Anteil an Präsenz beitragen?

Wenn Organisationen verhindern wollen, dass sie Präsenz lediglich anordnen, um einer Flucht ins Homeoffice entgegenzuwirken, bleibt ihnen nichts anderes übrig, als sich aktiv mit den sechs Gestaltungsfeldern der osb-i New Work Landkarte zu befassen und (attraktive) Handlungsalternativen für die Arbeitswelt zu entwickeln. Das Festhalten von Mitarbeitenden am Homeoffice kann in diesem Zusammenhang ein Zeichen dafür sein, dass die New Work Initiativen noch entwicklungsfähig sind!

Aktuell werden vielerorts Pflöcke für die Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt eingeschlagen - etwa Betriebsvereinbarungen zum mobilen bzw. hybriden Arbeiten. Wir empfehlen, bei solchen post-pandemischen Regelungen darauf zu achten, dass alle Ebenen des Miteinanders in Organisationen berücksichtigt werden.

• Individuelle Ebene: Häufig liegt der Fokus zu einseitig auf Regelungen, die einzelne Mitarbeitende betreffen: Wie viele Tage pro Monat ist mobiles Arbeiten möglich? Welche persönlichen Kompetenzen sind erforderlich? Dies ist natürlich wichtig, um die individuellen Rechte und Pflichten als Arbeitnehmer*in zu beschreiben.
• Team-Ebene: Das allein greift in all jenen Fällen zu kurz, bei denen echte Teamarbeit erforderlich ist: In den Vereinbarungen für eine ("New Work") Arbeitswelt sind also die Fragen der Kooperation im Team unbedingt zu berücksichtigen. Das kann von der schlichten Abstimmung eines Codex für hybride Treffen, über arbeitsorganisatorische Aspekte (Teamkalender, Dokumenten-Sharing) bis hin zu neuen Prozessen für Wissensmanagement und Onboarding von Mitarbeitenden gehen. Denn gerade die verstärkte Individualisierung des Arbeitens erfordert ein bewusstes Gegengewicht durch einen Teamspirit, der die Mitarbeitenden mit Identität, Motivation und Sanktion versorgt.
• Organisationale Ebene: Aber natürlich sind auch übergeordnete Aspekte zu berücksichtigen, um Erfolg und Handlungsfähigkeit der Gesamtorganisation zu gewährleisten. Denn mit dem Neu- und Umgestalten der Arbeitswelt verfolgt jede Organisation relevante und oft existenzielle Ziele - etwa das Fördern von Kreativität und Innovation, verbessern der Wirtschaftlichkeit, vorantreiben des Umweltschutzes, Attraktivität als Arbeitgeber.

New Work - eine Reise ohne Endstation?

Wohin führen uns all die New Work Ideen und Ansätze? Mit einer abschließenden Antwort würden wir den Gedanken der stetigen Entwicklung konterkarieren. Wir wissen heute noch nicht, was sich wie und wie schnell in der Arbeitswelt der Zukunft bewährt. Das hat uns die Entwicklung der Corona-Pandemie deutlich vor Augen geführt.

Zwei Themen möchten wir kurz anreißen:

• Workforce Ecosystems: Dabei handelt es sich um Strukturen, die sich zwischen interdependent miteinander arbeitenden Akteuren innerhalb und außerhalb der Organisation entwickeln, die kollektive und individuelle Ziele verfolgen (MIT Sloan Management Review, Winter 2021: The Future of Work Is; Through Workforce Ecosystems / Elizabeth J. Altman, David Kiron, Jeff Schwartz, and Robin Jones). Zunehmen wird vermutlich insbesondere der Anteil der hochqualifizierten "Gig-Worker", die von Engagement zu Engagement wandern. Das ist eine große Herausforderung für Führung, Kommunikation, Kollaboration und soziale Absicherung.
• Flächenmanagement: Organisationen auf dem Weg zu New Work brauchen für die neuen Arbeitsrealitäten passende und unterstützende Räumlichkeiten und somit veränderte Flächennutzungskonzepte: Wie geht man mit veränderten Flächenbedarfen um? Wie sichert man trotz vermehrtem Homeoffice die Möglichkeit, dass auch größere Gruppen sich treffen und komfortabel miteinander arbeiten können? Wie stellt man sicher, dass nicht allein die Mietkostenbrille den Ausschlag gibt für das Ab- und Weitervermieten von Flächen? Wie sorgt man dafür, dass der Aspekt der Organisationsentwicklung mitgedacht wird - dass also die Anforderungen aktueller und künftiger Arbeitsprozesse beim kalkulierten Flächenbedarf und geplanten -umbau konzeptionell berücksichtigt werden?

Allein diese beiden Beispiele zeigen: Es ist nie zu früh, über New Work nachzudenken!

Unsere Empfehlungen:

• Platzieren Sie das Thema jenseits von "Bullshit-Bingo" und bieten Sie Raum für kontroverse Diskussionen rund um die möglichen Entwicklungen der Arbeitswelt und die damit verbundenen Herausforderungen, Ängste und Möglichkeiten.
• Sensibilisieren Sie für die unterschiedlichen Aspekte von New Work - auch um ein differenziertes Bild von New Work in Ihrer eigenen Organisation entstehen zu lassen.
• Entwickeln Sie Szenarien, wie die Arbeit bzw. Arbeitsprozesse künftig aussehen könnten und welche Rahmenbedingungen dafür sinnvoll wären.
• Investieren Sie in Information und Austausch, um auf dieser Basis mit informierten Mitarbeitenden zu gemeinsam getragenen, mutigen und gleichzeitig gut durchdachten Zukunftsentscheidungen kommen zu können.

Denn: New Work ist weder new noch old! Und richtig angekommen sind wir dort auf keinen Fall. New Work hat in jeder Organisation eine andere Ausprägung.
Und: New Work will täglich neu erarbeitet, ausdifferenziert und gelebt werden!