30. März 16
Acht sichere Gewissheiten über organisationalen Change, die wahrscheinlich aber gar keine sind
Auch und gerade weil wir an dieser Stelle immer wieder dem Change im Change-Consulting auf der Spur sind, lohnt sich ein nüchterner Blick auf die Dinge, die sich in der Beratung von Change-Prozessen nicht oder noch nicht in die Richtung weiterentwickelt haben, die in der Berater-Community immer wieder postuliert werden. Einen trockenen provokativen Beitrag leistet hierzu der Aufsatz von David A. Buchanan in der aktuellen Ausgabe der renommierten Routledge-Studies in Organizational Change & Development. Buchanan beschreibt acht "conventional wisdoms", die aber aus seiner Sicht in Forschung und Praxis bisher nicht bestätigt werden konnten. Hier sind seine Einschätzungen zu diesen "Gewissheiten":
#1 Die Geschwindigkeit der Veränderungen nimmt stetig zu.
Genau betrachtet hat das jede Generation über sich gedacht. Schon immer wurde die Geschwindigkeit der technologischen, sozialen und organisationalen Changes als einzigartig deklariert. Sicherlich hat die Digitalisierung einen besonderen Einfluss auf Organisation und Veränderung. Andere Entwicklungen der letzten Jahrzehnte hatten das aber auch.
#2 Change braucht Leader und keine Manager.
Die von John Kotter propagierte Idee der Unterscheidung von Change Leadern und Change Managern ist in der Praxis so nicht haltbar. Es braucht immer Beides und die Verantwortlichen wechseln nicht ständig ihre Rollen. Ebenso wenig sind großflächige Veränderungen, für die es angeblich mehr Leadership bräuchte, bedeutender als die vielen kleineren Change-Initiativen auf der Ebene des mittleren Managements.
#3 Change braucht vor allem transformationales Leadership.
Die charismatischen Visionäre tragen potenziell genau so viel Positives zu einer Change-Initiative, wie sie anderseits aber auch schädlich sein können. Eine einseitig von visionären Reformen getriebene Organisation ist eben auch in Gefahr, destabilisiert zu werden und sich in einen organisationalen Burnout hinein zu navigieren.
#4 Es braucht eine verantwortliche Person / ein Gremium für das Change-Project?
Dies ist nur ein mögliches Modell für eine erfolgreiche Change-Implementierung. Im Sinne eines „Distributed Leadership“ -Ansatzes ist aber meist häufig besser, wenn Verantwortlichkeit innerhalb eines Systems möglichst breit verankert werden kann.
#5 Die Bürokratie ist tot.
Das ist sie nicht, sie ist im Gegenteil immer noch nützlich und funktional, vor allem, weil sie Organisationsmitglieder, Kunden und Lieferanten mit Stabilität und Vorhersehbarkeit versorgt. Hierarchische Strukturen sind trotz aller Ansätze neuer Kollaborationen immer noch die besten "Komplexitätsreduktionsmaschinen", weil eben nicht potenziell jeder mit jedem reden muss. Sie stabilisieren damit die Routinen der Leistungserbringung.
#6 Es geht vor allem um Best Practice.
Entscheidend für die Gestaltung von Change-Prozessen ist der Kontext (was, warum, wie, …). Eine einfache Übertragung von Best Practices ist fahrlässig und unterkomplex.
#7 Das Rad muss nicht neu erfunden werden.
Jede gute Idee ist kontextbezogen und kann daher nicht einfach auf andere Abteilungen und Organisationen übertragen werden. Daher lohnt es sich auch, immer wieder neu und kreativ auf das spezifische Element einer Change-Implementierung zu schauen.
#8 Change Agents müssen unpolitisch und transparent sein.
Organisationen sind (auch) politische Systeme und Change Agents (Berater und Führungskräfte) sind Mitspieler, ob sie wollen oder nicht. Wenn sie diese Spiele nicht mitspielen, werde sie früher oder später scheitern, vermutlich früher.
Auch wenn man diese Thesen nicht alle teilt, so liefern sie doch ausreichend Stoff für spannende Diskurse. Von welchen Gewissheiten gehen Sie aus?
Literatur:
Buchanon, David A.: “I couldn´t disagree more”; In Burnes, Bernard & Randall, Julian: “Perspectives on change – What Academics, Consultants and Managers really think about change“, Routledge Studies in organizational Change & Development, 2016
