18. Oktober 22
Auf dem Weg zur High Performance als Führungsteam
Gerade in herausfordernden und unsicheren Zeiten sind Führungsteams insbesondere an der Unternehmensspitze gefordert, geeint aufzutreten und so Sicherheit und Orientierung für die Organisation zu stiften. Entscheiden unter Unsicherheit ist tägliche Routine. Viele Führungsteams agieren in diesen Situationen jedoch nicht als Team: Oft arbeiten sie eher wie ein Gremium, das sich informiert und abstimmt – aber nicht gemeinsam entscheidet. Damit verschenken sie viele Chancen auf dem Weg zur High Performance – und damit zur Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation.
In einer komplexen, unsicheren und vernetzten Welt sollten Führungsteams in der Organisation gemeinsam für Orientierung sorgen
Nirgends in der Organisation sind mehr Widersprüche, Paradoxien und systemische Konflikte zu balancieren wie in Führungsteams aller Ebenen. Das erfordert ein gezieltes Umgehen mit und Nutzen von unterschiedlichen Logiken und Rationalitäten – und damit ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz: Die Erwartungen verschiedenster Stakeholder sind zu managen und es müssen Prioritäten gesetzt werden – auch wenn das nicht für alle Organisationseinheiten Vorteile generiert.
Es war schon immer eine Grundlogik von Organisationen, interessante und innovative Produkte und Services möglichst effizient zur Verfügung zu stellen: Die Geschwindigkeit des Innovierens und die globale Konkurrenz in der effizienten Leistungserbringung waren allerdings noch nie so hoch wie heute. Die daraus resultierende Notwendigkeit, das Geschäft effizient zu führen (Exploit-Modus) und gleichzeitig zu transformieren (Explore-Modus) stellt für manche Führungsteams eine Zerreißprobe dar: Diese sog. Ambidextrie (Beidhändigkeit) führt in zahlreichen Organisationen zu tiefen Gräben und Unverständnis zwischen Organisationseinheiten, die aufgrund ihres organisationalen Auftrags unterschiedliche Logiken bedienen müssen.
Jeder dieser Aspekte stellt für sich genommen eine große Herausforderung dar; doch sie potenzieren sich noch, indem sie sich wechselseitig verstärken und befeuern. Oft spiegeln sich diese Dynamiken in der gleichen Intensität in Führungsteams wider: Doch statt Konflikte konstruktiv zu lösen und damit übergreifend für Sicherheit in der Unsicherheit und eine gute Orientierung zu sorgen, machen sich unterschiedliche Positionen und Perspektiven in oft zermürbenden Grabenkämpfen und mikropolitischen Machtspielen bemerkbar – zu Lasten der Organisation.
Vielen Führungsteams fehlt eine gemeinsame Ausrichtung – häufig steht der eigene Verantwortungsbereich im Fokus
Hintergrund für fehlende Performance von Führungsteams sind auch "strukturelle" Aspekte. Denn es gibt entscheidende "Konstruktionsunterschiede" zwischen operativen Team und Führungsteams – insbesondere an der Unternehmensspitze – die zu Dilemmata und niemals grundsätzlich auflösbaren Paradoxien führen:
Zusammensetzung: Operative Teams bestehen aus Personen mit unterschiedlicher Expertise und einander ergänzenden Fähigkeiten, auf die sie als Gesamtes beim Erzielen ihrer Ergebnisse angewiesen sind; daher gilt das Prinzip der Arbeitsteilung. Führungsteams bestehen aus gleichgestellten Mitgliedern, die als General Manager – abgesehen von gewissen Fachexpertisen – über ein ähnliches Spektrum an Fähigkeiten verfügen: Dort gilt das Prinzip der Verantwortungsteilung, da ihre Performance meist nur nach den Ergebnissen ihrer jeweiligen Verantwortungsbereiche beurteilt wird.
Ziele: Operative Teams arbeiten anhand ihrer konkreten geteilten Leistungsziele auf klare und meist gut definierte Endprodukte hin. Führungsteams können sich nur an einer eher abstrakten gemeinsamen Sache wie Vision oder Strategie orientieren und verfolgen aufgrund der unterschiedlichen Ergebnislogik ihrer Verantwortungsbereiche oft konkurrierende Leistungsziele.
Arbeitsmodus: Mitglieder operativer Teams richten ihre Energie hauptsächlich auf das unmittelbare Arbeitsumfeld – ihre primäre Loyalität gilt also ihrem Team. In Führungsteams richtet sich die Energie der Mitglieder primär auf den eigenen spezifischen Verantwortungsbereich – diesem gilt die primäre Loyalität: Die Loyalität gegenüber dem Führungsteam rutscht an die zweite Stelle – manchmal wird sie sogar abgewehrt.
Verantwortung: In operativen Teams nehmen sich die Mitglieder gegenseitig in die Verantwortung, da sie ihren Erfolg nur gemeinsam erreichen können. In Führungsteams herrscht "geteilte Verantwortung": Kein Mitglied akzeptiert Eingriffe der anderen in den eigenen Verantwortungsbereich.
High Performance als Führungsteam erfordert ständige Reflexionsprozesse über das "Was" und "Wie" der Kooperation miteinander und mit Stakeholdern
Wenn ein Führungsteam sein Dilemma überwinden möchte, braucht es dafür neben der ernsthaften Bereitschaft auch konkrete und passende Praktiken. Diese können die Mitglieder nur selbst entwickeln, indem sie sich zunächst ganz bewusst und offen die Herausforderungen und Kräfte vor Augen führen, denen ihr Team ausgesetzt ist.
Das Handeln als disziplinierte Reflexionsgemeinschaft ist ein gemeinsamer Lernprozess, in dem jedes einzelne Mitglied und das Team als Ganzes oft langjährige Routinen im Denken und Verhalten überwinden muss: Gemeinsame Performance als Führungsteam gelingt erst in einer gemeinsamen Praxis des reflexiven Dialogs, in dem das Team und seine Mitglieder sich die Logik des eigenen Urteilens und Verhaltens bewusst machen.
Reflexionsprozesse im Führungsteam strukturiert und zielführend gestalten – mit unserem Arbeitsmodell "K5"
Um Führungsteams dabei zu unterstützen, ihre internen Reflexionsprozesse strukturiert anzugehen, haben wir das Arbeitsmodell "K5" entwickelt: Unser Ansatz führt aktuelle Forschungen zur Team-Performance zusammen und orientiert sich in seiner Grundlogik an einem Modell von Peter Hawkins.
Das Modell fokussiert fünf Handlungsfelder, die sowohl die Interaktion innerhalb des Führungsteams als auch mit den Stakeholdern berücksichtigen: Sie gliedern sich jeweils in fünf Fokus-Bereiche, die wiederum mit jeweils fünf Vertiefungsfragen hinterlegt sind.
1. Konstituieren: Erfolg ist stets eine Frage der Bewertung. Daher braucht jedes Führungsteam ein geteiltes Verständnis darüber, was grundsätzlich von ihm erwartet wird und welchen konkreten gemeinsamen Beitrag es zur Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation erbringen soll. Das liefert die Basis für die Zusammenarbeit mit den Auftraggebenden, den Stakeholdern und innerhalb der eigenen Teams.
2. Konkretisieren: Um den Auftrag erfolgreich bearbeiten zu können, muss sich das Führungsteam diesen Auftrag zu eigen machen und die notwendigen Voraussetzungen schaffen, um gemeinsam und abgestimmt – und nicht nur arbeitsteilig - ins Tun zu kommen. Dazu gehört eine klare Fokussierung – im Sinne eines vertieften gemeinsamen Verständnisses der Aufgabe, eine erste Operationalisierung und der Aufbau interner Ressourcen – personell und strukturell.
3. Kollaborieren: Leistungs- und Zukunftsfähigkeit sind angewiesen auf übergreifendes Denken und Handeln fürs "Große Ganze". Dazu braucht es funktionierende Kollaboration und gute Vernetzung – horizontal und vertikal und jenseits sektoralen Denkens. So kann mit echtem Teamgeist in einem Prozess des gemeinsamen Kreierens die Zukunft aktiv ausgestaltet werden.
4. Kooperieren: Leistungsfähige Teams schaffen einen Mehrwert für ihre Stakeholder und tragen zu deren Erfolg bei. Die Art und Weise, wie Teams – kollektiv und individuell – mit ihren Stakeholdern interagieren, ist entscheidend für die Team-Performance und die Weiterentwicklung der gesamten Organisation.
Die Verbundenheit, der Austausch und die spezifische Gestaltung der Kooperationen mit den unterschiedlichen Stakeholdern bilden die Basis für relevante strategische Weichenstellungen und das rasche Reagieren auf plötzlich auftretende Veränderungen.
5. Entwickeln: Leistungsfähige Organisationen müssen ihr Kerngeschäft in der Gegenwart effizient managen und sich gleichzeitig innovativ für eine ungewisse Zukunft aufstellen.
Solche ständigen strategischen und operativen Anpassungsleistungen in einem komplexen Umfeld erfordern systematische Reflexionsprozesse und eine große Bereitschaft und Fähigkeit zur ständigen und auch grundlegenden Weiterentwicklung – auf individueller und kollektiver Ebene.
Detaillierter kennenlernen können Sie unser Arbeitsmodell "K5" auch im Rahmen unserer Online-Werkstatt "High Performance als Führungsteam".
Literatur
Peter Hawkins (2017): Leadership Team Coaching. Developing Collective Transformational Leadership.
Kai W. Dierke, Anke Houben (2013): Gemeinsame Spitze. Wie Führung im Top-Team gelingt.
