27. Juni 17
Auf der Grasnarbe stehend die Veränderung begleiten
Trend zu kontinuierlicher, langfristiger Change-Beratung
Gibt es einen Change in der systemischen Change-Beratung? Einen neuen Trend für dieses Beratungsfeld, sichtbar daran, dass sich die Rolle des Beraters in Transformationsprojekten ändert? Und zwar hin zum "kontinuierlich-projektbegleitenden Berater vor Ort", in einer ähnlichen strukturellen Kooperationsform, wie sie seit jeher für die klassische Fachberatung typisch ist - mit struktureller Berücksichtigung in Projektorganisation und Projektmanagement, Präsenz im Team und in der Organisation?
In den zurückliegenden Jahren wurden wir verstärkt in solch umfangreiche Transformationsprojekte eingebunden, die unsere kontinuierliche, langfristige Mitarbeit als Change-Beraterin und -Berater einforderten. Diese Entwicklung markiert einen deutlichen Unterschied zum Interventionsverständnis systemischer Beratung, das eher situativ ausgerichtet ist und von außen eine Begleitung des Prozesses vorsieht. Sicherlich ist bei manchen Projekten das Change-Management vom Gedanken des "viel hilft viel" geleitet: also rein mit den Ressourcen in den Change, dann wird das Veränderungsprojekt und vor allem seine Umsetzung in die Organisation schon klappen. Oder die starke Präsenz von Change-Management wird als Entlastungsfunktion für Führung genutzt, um sich im schon übervollen Alltag nicht mit diesem Thema beschäftigen zu müssen.
Change-Management für zwei VUCA-Welten
Solche Szenarien kommen vor - aber eher selten. Nach unserer Erfahrung begründet sich ein tatsächlicher Trend für die kontinuierliche Change-Management Begleitung - durch externe Beraterinnen und Berater, aber auch zunehmend durch interne Ressourcen - aus dem Wissen, dass die Dimensionen der VUCA-Welt immer alltäglicher werden: eine zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ist nicht nur in der relevanten Umwelt der Projekte, sondern (in Teilen auch dadurch bedingt) in den Projekten selbst gegeben. Kurz: Projekte sind gelebte VUCA-Welt in einer VUCA-Welt. Ein "Mechanismus", diesen beiden VUCA-Welten gerecht zu werden, ist die verstärkte Investition in die Projektfunktion "Change- Management". Diese kann sich in anderer Art und Weise mit genau diesem Thema auseinandersetzen und die anderen Fachfunktionen im Projekt unterstützen. Dies gelingt durch Vernetzung der unterschiedlichen Player innerhalb und außerhalb des Projekts, durch Ent- und Beschleunigung. z.B. in Projektprozessen, Impulsen zu Entwicklungsformaten für die fachliche Projektarbeit etc. Damit werden zwei Felder bedient: Zum einen Change als Produkt und Outcome aus dem Projekt, bezogen auf das Projektergebnis und den damit verbundenen Wandel in der Organisation, zum anderen durch das "Halten" des Changes und der Anforderungen im Projekt selbst.
Dies erfordert, um nicht selbst als Change-Funktion aus der VUCA-Welt des Projekts "herausgeschossen" zu werden, eine starke Kontinuität. Neben den "typischen", in der Rolle angesiedelten Aufgaben (Unterstützung in der Entwicklung und Umsetzung von Change-Architekturen, um das Projektergebnis in die Organisation zu bringen) eröffnet die kontinuierlich angelegte Rolle ein weiteres Portfolio der Change-Beratung. Sie agiert als begleitender Sparringspartner für Projektleitung und Führungsebenen, der komplementär zur Projektleitung bei Bedarf die Mediationsrolle zwischen Projekt und Fachfunktionen sowie internen und externen Playern übernimmt. Gleichzeitig können durch die nahe Begleitung schon in der Entwicklungsphase - als ergänzende Perspektive zu Projektleitung, Auftraggeber und Sponsoren - die hier sichtbar werdenden Veränderungsimplikationen für die Organisation feinmaschig beobachtet werden, um ggf. kurzfristige Maßnahmen in den Diskurs zu bringen.
Wie kann, bei diesem tiefen "Eintauchen in das System", im Spannungsfeld zwischen "Teil der Organisation und externer Beobachter sein", die beraterische Wirksamkeit erhalten bleiben? Und wo kann die externe Beraterin und der externe Berater hier noch einen erkennbaren Unterschied zum internen Change-Management Experten anbieten?
Distanzschaffende Instrumente anwenden
Im Vergleich zu internen Funktionen ermöglicht die externe Beratungsperspektive - unabhängig von der zeitlichen Intensität der Beratung vor Ort - einen anderen, integrativen Blick auf das Projekt und das organisationale System. Das liegt schlicht an der langfristigen, materiellen und inhaltlichen Unabhängigkeit gegenüber dem Kundensystem. Darüber hinaus verstehen wir uns explizit als Beratungssystem und nicht als Einzelberater in einer fortlaufenden Kontrahierungssituation mit der Kundin und dem Kunden. Der "vor Ort involvierte" Berater ist in "seinem" System eingebunden in distanzschaffende Instrumente, z.B der Supervision oder der kollegialen Fallberatung durch projektfremde Beraterinnen und Berater. Damit ist ein Mechanismus institutionalisiert, der es dem im Projekt verankerten Berater ermöglicht, den erforderlichen Helikopterblick laufend zu stärken. Weiters gilt es, "strukturelle" Elemente im Projektsetting zu berücksichtigen. Hierzu gehört die inhaltliche und methodische Weisungsunabhängigkeit des externen Change-Beraters innerhalb des Projektsystems. Ebenso gilt es einen explizit vereinbarten, belastbaren und wiederkehrenden Zugang zu den obersten Entscheidungsträgern zu implementieren: Notwendig ist dieser insbesondere zur laufenden Reflexion des Gesamtführungssystems und der Prozessentwicklung in der Veränderung.
Nach unserer Erfahrung ist unter diesen Voraussetzungen die Artikulation der "Beobachtung von außen" als wichtiger Faktor wirksamer externer Change-Beratung auch im Setting einer kontinuierlichen Präsenz des Beraters vor Ort unverändert möglich.
Gerade in "VUCA-intensiven Veränderungsprojekten" wird hierdurch die Selbstbeobachtungsfähigkeit der Organisation nachhaltig gestärkt und die Lernfähigkeit der Organisation im laufenden Veränderungsvorhaben gefördert.
