07. Oktober 21

Back together again! Ein Hack zur Förderung von Team-Kohäsion und Team-Resilienz

"Seit wann hast Du Dein Team nicht mehr gesehen?"
"Kennst Du überhaupt alle in Deinem Team schon persönlich?"
"Wann dürft ihr denn wieder zusammen kommen?"

Fragen wie diese begleiten fast jedes Leadership-Training der letzten Monate. Trotz hoher Begeisterung über das Engagement und die Leistung ihrer Mitarbeiter*innen im Homeoffice erleben viele Führungskräfte die anhaltende Distanz zu ihren Teams zunehmend erfolgskritisch und kräfteraubend.
Manager*innen stellen dabei häufig fest, dass sich die Qualität und Quantität der virtuellen Kommunikation deutlich verändern. Sie berichten von hohem Energieeinsatz, um Meetings produktiv zu gestalten oder der Herausforderung, im Kollegenkreis tatsächlich auch kreativ und locker miteinander in Kontakt zu bleiben. Besonders Führungskräfte, die während der Pandemie neue Mitarbeiter*innen rekrutierten, hatten selten die Gelegenheit, diese persönlich im On-Boarding zu unterstützen und den Integrationsprozess ins Team zu gestalten. Und wer während der Pandemie selbst eine Leadershipposition übernahm, kennt das neue Team oft nur virtuell.

Bei vielen ist daher der Wunsch sehr groß, interne Teamentwicklung so rasch wie möglich anzustoßen. Zu den häufigsten Zielen zählen dabei:

Stärkung von Kommunikation und Anregung zu intensiverem Austausch
Förderung des gegenseitigen Kennenlernens
Verbesserung der Atmosphäre in virtuellen Meetings
Stärkung der Team-Kohäsion
Gemeinsames Lernen aus der Krise

Je nach pandemischen Möglichkeiten steht immer die Frage im Raum, ob Teamentwicklung virtuell oder in Präsenz stattfinden kann. Die Offenheit der Situation braucht einen sehr klaren und ausgereiften Fahrplan, damit der Impuls zur Teamentwicklung in beiden Situationen seine Kraft entfaltet. Wie kann das nun gelingen?

Der folgende Ansatz beschreibt einen vielfach erprobten Weg, mit dem sowohl die Team-Kohäsion gestärkt, als auch die Teamresilienz gefördert werden kann.

Im Rahmen eines Workshops erarbeitet das Team anhand eines Zeitstrahls die wesentlichen Herausforderungen und markanten Ereignisse der vergangenen 18 Monate. Diese Meilensteine werden gesammelt, die Geschichten darum miteinander geteilt und zeitlich gereiht. Bereits dieser Schritt des intensiven Austausches wird von Teams als verbindend und entlastend erlebt. Im nächsten Bearbeitungsschritt geht es um die Hebung der Teamressourcen. Die gemeinsame Reflexion fokussiert auf Fragen wie diesen: Auf welche Weise ist es dem Team gelungen, diese Schwierigkeiten zu meistern und Veränderungen zu bewältigen? Wer und was hat dazu beigetragen? Wie haben wir uns dabei als Team erlebt bzw. gegenseitig unterstützt? Wie denken wir über uns als Team, dass uns das gelungen ist?

Durch diesen Prozess werden sich die Teilnehmer*innen so mancher Verhaltensweisen und der darin schlummernden Ressourcen bewusst, wie zum Beispiel:

"Wir haben viel gemeinsam gejammert. Aber wir haben auch dafür gesorgt, dass das wieder aufhört. Also, wir haben uns da schon eine Grenze gesetzt. Das war gut!"
"Bei uns ist täglich viel telefoniert worden. Wir hatten lange gar keine Tools für virtuelles Arbeiten, keine Kameras. Das machen wir aber immer noch gern, das Telefonieren, ist eine schöne Abwechslung zu den ewigen Teams-Calls. Irgendwie lebendiger."
"Mir ist als Führungskraft das Thema Arbeitszeit wichtig gewesen. Alle haben echt zu viel gearbeitet. Also, das habe ich dann mit den Einzelnen direkt angesprochen und gesagt, das will ich so nicht. Das musste ich auch oft wiederholen. Und ich habe nachgefragt: Was kann denn am besten liegen bleiben? Das hat dann gut geklappt."

Die Selbstwirksamkeit jedes Teammitglieds in Form persönlicher Beiträge, Ideen und Unterstützung der anderen, aber auch die Verbundenheit im Team werden für alle spürbar und sind wesentliche Faktoren, um krisenhafte Zeiten gut zu überstehen. Führungskräfte, die mit ihren Teams auf diese Weise gearbeitet haben, sind erstaunt und begeistert über die neue Fülle des Austauschs zu persönlichen Erlebnissen und die umfangreiche Sammlung an Ressourcen, die dabei gehoben wird. Die gemeinsam erzählte Geschichte dieser Zeit dient zusammen mit der "Ressourcen-Schatzkiste" des Teams als wesentliche präventive Resilienzmaßnahme für zukünftige Herausforderungen.

Ein weiterer Arbeitsschritt kann dann noch in die Zukunft führen, z.B. Richtung New Work. Welche Herausforderungen sehen wir now - next - beyond auf uns zukommen? Welche Spannungsfelder könnten dabei bei uns im Team auftauchen? In welcher Form möchten wir diese sinnvoller Weise bearbeiten? Welche unserer Ressourcen können uns dabei helfen?

Fazit

Die Förderung von Metakommunikation über das Erlebte im Zuge der Pandemie und Reflexion der Bewältigungsleistungen sind zwei vielversprechende Hebel, um als Team wieder intensiver in Kontakt miteinander zu kommen und gleichzeitig die Widerstandskräfte zu stärken. Teams erleben den gemeinsamen Perspektivenwechsel als sehr positiv und anregend und etablieren im Nachklang zu dieser Form des Lernens häufig einen regelmäßigen Austausch zum Wie ihrer Zusammenarbeit. Als Manager*in wird man vom Team dabei als Person erlebt, die zu ehrlichem Austausch ermutigt und ihrem Team mit wertschätzender Haltung begegnet. Der besondere Charme besteht darüber hinaus darin, dass diese Form von Workshop sowohl virtuell als auch in Präsenz hohe Wirkung erzielt! Sprechen Sie mich darauf an, ich berate Sie gerne passgenau zu Ihrer Teamsituation und den Möglichkeiten zur Weiterentwicklung.

Quellen

Sotzko, V. (2013): Resilienz-Coaching oder von der Kunst, die zweite Geige zu spielen. Eine qualitative Untersuchung zur Beratung von Führungskräften in Krisensituationen. Carl-Auer. Heidelberg.

Sonnenmoser, M. (2006): Worin unterscheiden sich Resilienz, Selbstwirksamkeit oder Hardiness?. In: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalführung 4 / 2006. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.. Düsseldorf. S. 48 - 55.

Edding, C. u. Schattenhofer,, K. (2012): Einführung in die Teamarbeit. Carl-Auer. Heidelberg