27. Juni 17

Blick in die Werkstatt: Wozu Change in erfolgreichen Start-ups?

Es klingt paradox: Wozu brauchen Führung und Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter in Start-ups Changekompetenz oder gar Beratung im Change? Sie befinden sich doch im permanenten Change! Sie wachsen rasant und mit ihnen die Anforderungen in allen relevanten Bereichen des Business-Navigators: Organisation, Personal, Finanzen, Strategie, Marktbearbeitung und Ressourcen.

Wir haben untersucht, wie der kulturelle Change vom Start-up zur arbeitsteiligen Organisation (eines schnell wachsenden Unternehmens "SWU" bzw. englisch High Growth Firms "HGF") bewältigt wird - und welche Unterstützung wir als systemische Organisationsberaterinnen und -berater liefern können. Dazu haben wir Gespräche geführt und in eigenen Kundenprojekten Erfahrungen sammeln können.

Welche Herausforderungen erleben schnell wachsende Organisationen?

1. Vom Wandel zur Stabilität

• Auf dem Weg von der innovativen Produktentwicklung zur Mengenproduktion entstehen viele Bedarfe, die Prozesse zu verstetigen und zu professionalisieren. Dies ist besonders im Personalbereich spürbar, wo die individuellen Lösungen der Anfangszeit dem Aufsetzen von standardisierten Prozessen weichen müssen.
• Die Muster der "Stabilisierung" sind dabei häufig weniger geübt als der beständige Wandel, mit dem auf die harten Proben des Start-up-Alltags reagiert wird. So gibt es auch ein gewisses Misstrauen, Regeln festzulegen.
• Es braucht stabilisierende Strukturen (Personal, Controlling, Entscheidungswege etc.) - diese können als sehr verlangsamend und demotivierend wahrgenommen werden.

2. Leadership und Management müssen gelernt sein!

• Das schnelle Wachstum "spült" die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der ersten Stunde in Führungspositionen, oftmals ungeachtet, ob sie über ausreichende Führungskompetenzen verfügen. Nur selten gesteht man ihnen die Zeit und Hilfen zu, um in ihre Rollen hineinwachsen zu können.
• Die Gründer können die wachsende Komplexität nicht allein bewältigen. Sie sind gefordert, Verantwortung abzugeben bzw. zu teilen, sich aus manchem auch rauszuhalten. Doch gerade hier beginnt ein Teufelskreis, wenn die zweite Ebene zu wenig Erfahrung und Managementkompetenz mitbringt.

3. Familiendynamik weicht Fremdheitsgefühlen

• Durch den starken Zustrom neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ändern sich häufig die Teams, die Konstellationen, die direkten Führungskräfte. Diese permanenten Wechsel befördern Fremdheitsgefühle - die Menschen kommen in ihrem direkten Arbeitsumfeld nicht mehr an.
• Die ehemals sehr direkte Kommunikation verändert sich: Als Mitarbeiterin und Mitarbeiter erhält man immer weniger unternehmensrelevante Infos aus erster Hand. Die Gründer sind weiter weg und so kann das Vertrauen leiden, wenn es disruptive Changes gibt.
• Es gibt eine Tendenz in Start-ups, nach Ähnlichkeit zu rekrutieren - also entstehen selbstähnliche Teams, die wenig geübt sind, Andersartigkeit auszuhalten. Es entwickelt es sich eine schwer steuerbare Gruppendynamik, wenn durch das starke Wachstum immer mehr Diversität in der Organisation entsteht (die wiederum für die nachhaltige Platzierung des jungen Unternehmens unverzichtbar ist).

4. Fehler machen ist nicht mehr existenziell bedrohlich!

• Während im Start-up jeder Fehler als existentiell bedrohend wahrgenommen wird, da die Finanzdecke nur begrenzte Irrläufer zulässt, benötigen die Gazellenunternehmen schrittweise einen entspannteren Umgang mit Fehlern. Andernfalls besteht das Risiko, dass step by step die innovative Initiative erlahmt.

In einer Untersuchung der "Scottish Enterprise" von 2013 wurden folgende erfolgsrelevante Kriterien für High Growth Firms HGF`s herausgearbeitet:

• Die Haupttreiber für das Unternehmenswachstum kennen
• Nähe zu den Kundinnen und Kunden - und zeitnahe Analyse der Kundenbedarfe
• Gerade in technologiebasierten Unternehmen Marketing- und Vertriebskompetenzen aufbauen
• Unternehmerische Talente entwickeln - besonders in den kooperativen Teams
• Management-Ambitionen fördern

Dabei werden folgende unterstützende Stellhebel beschrieben, an denen Beratung ansetzen kann:

• Unternehmen darin unterstützen, ihre Anstrengungen in Strategie, Leadership und Struktur als wertschöpfend zu beschreiben
• Leadership-Skills in allen Phasen des Wachstums beschreiben und entwickeln
• Die Vielfalt der Werte im Unternehmen miteinander verknüpfen (Leadership and Collaboration and Entrepreneurship ...)
• Kooperatives Framework schaffen für die schrittweisen Aktivitäten des nachhaltigen Wachstums
• Leadership-Kompetenzen stärken

Dies alles erfordert im schnell wachsenden Unternehmen bzw. Ex-Start-up Changeinitiativen, die behutsam und nachhaltig den Prozess zum stabilen Mittelstandsunternehmen begleiten. Dabei stellen wir uns die Frage, inwieweit die gut erprobten Architekturen und Interventionen des Change Managements auch in diesem Feld tragfähig sind. Aus unserer Sicht sind im Vorgehen der Change-Beratung in schnell wachsenden Unternehmen folgende Elemente zu berücksichtigen:

• Sie müssen für die beiden kulturellen Pole anschlussfähig sein: für die innovative Gründerfamilie genauso wie für den hochleistungsorientierten Wachstumsgenerator. Daher ist es sinnvoll, in Changeinitiativen zu investieren, die in Richtung Leitbildentwicklung gehen.
• Ein ressourcenorientiertes und individualisiertes Vorgehen ist unerlässlich - schließlich sind Start-ups (zu Recht stolz auf das Erreichte und werden deshalb Change-Architekturen von der Stange abwählen.
• In SWU's geht es vor allem um nachhaltiges Wachstum - hierfür sind alle Interventionen sinnvoll, die helfen, sich zu vernetzen, zu verstetigen und am Fundament zu bauen.
• SWU's haben keine Zeit - es müssen deshalb z.B. Workshopformate entwickelt werden, durch die Teams auch in wenigen Stunden an ihrer inneren Entwicklung arbeiten können.
• Die Stärkung des Managements ist für viele Start-ups DER erfolgskritische Faktor - also werden wir als Change-Beraterinnen und -Berater auch hier häufig mit den Führungssystemen arbeiten.

Unser Resümee

Was an Change-Kompetenz in Start-ups vorhanden ist, braucht eine bestärkende Transformation in Richtung einer leistungsfähigen größeren Organisation - dies erfordert kulturelle Aushandlungsprozesse, so wie z.B. Leitbild-Entwicklungen.

Beratung kann vor allem dann nützlich sein, wenn wir das "Was" (Strategie, Leitbild, Führungsleitbild) mit dem "Wie" (Collaboration - vielleicht auch digital?) und "Wann" (entlang der schrittweisen Weiterentwicklung des SWU's) verknüpfen - also im Sinne des Dritten Modus mit dem Unternehmen einen smarten, aber langfristigen Weg beschreiten. Wie Changeberatung konkret aussehen kann, entwickeln wir in diesen Monaten in einem Netzwerk aus internen/externen Beraterinnen und Beratern und Kundinnen und Kunden.

Melden Sie sich gerne bei Inga Pöhlsen-Wagner - wir freuen uns sehr über weitere Anregungen!

Quellen:

• Linda Hanna, 
• Collin Mason, Collin und Brown, Ross: "High growth Firms in Scottland, Studie 2010", Knowledge Hub Scottish Enterprise