27. September 16

Case Study: OD Entwicklungsprozess in einer extrem volatilen Umwelt

Diese Case Study zeigt auf, wie ein OD-Entwicklungsprozess von osb international abläuft, bei dem ein Berater nicht als Ersatzmanager fungiert, sondern in der Rolle des Sparringpartners das Lösungspotenzial in der Organisation mobilisiert. Das vorgestellte OD-Entwicklungsprojekt betrifft die 1.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umfassenden Entwicklungsbereich eines weltweit führenden Technologiekonzerns aus dem Automotivbereich. Im Zentrum der Entwicklung stehen "Effizienz im Antriebsstrang", "Sicherheitssysteme" und "Fahrassistenz", also drei brennende Zukunftsthemen der Fahrzeugindustrie, in denen der Wind der Globalisierung und der technologischen Veränderungen besonders heftig weht.

Ausgangslage: Dramatische Veränderungen in der Umwelt

Seit 2010 zeichneten sich für das Unternehmen massive Veränderungen in der externen Umwelt ab, auf die entsprechend reagiert werden musste, um Erfolg und Zukunftsfähigkeit abzusichern: Das Produktportfolio war stark ausgeweitet worden, wodurch die Zahl der Kunden- und Applikationsprojekte signifikant anstieg. Damit einhergehend wuchs der Personalstand im Entwicklungsbereich innerhalb kurzer Zeit um 50 % und es mussten neue Steuerungskonzepte aufgebaut werden. Zudem ging die Schere zwischen Entwicklungskosten und Erlösen immer weiter auf. Von Kundenseite wurden Forderungen nach höheren Reifegraden und niedrigeren Kosten laut. Kurz gesagt: Die Produktentwicklung sah sich einem härter werdenden Wettbewerb ausgesetzt.

Die Baustellen

Die Führung erkannte die Herausforderung, die gestiegenen Komplexitätsanforderungen und das hochkompetitive Wettbewerbsumfeld durch ein adäquates Organisationsdesign zu beantworten und beauftragte osb international damit, einen OD-Entwicklungsprozess gemeinsam mit der internen Organisationsberatung im Unternehmen aufzusetzen. Es zeichneten sich rasch folgende Baustellen ab: Im Produktentwicklungsablauf musste bei der System-Architektur, dem System-Management, der Software-Entwicklung sowie beim Anforderungs- und Risikomanagement angesetzt werden. Im Bereich Führung/Organisation galt es, die fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit zukunftsfähig zu gestalten. Die Zusammenarbeit mit den internen Partnern, insbesondere die internen Kundinnen und Kunden, musste weiterhin gesichert werden.

Das Team für den OD-Entwicklungsprozess umfasste als Vertreter der Entwicklungsorganisation den Leiter Entwicklung sowie sechs direkt berichtende Führungskräfte von Vorentwicklung über Konstruktion bis Controlling.

Dem OD-Entwicklungsprozess wurde ein Organisationsverständnis zugrunde gelegt, das von sechs Dimensionen des Organisationsdesigns ausgeht, ihre Funktionen hinterfragt und das Netzwerk der Beziehungen und Beziehungsebenen problematisiert.

Kompakte und effiziente Workshop-Architektur

Auf Basis dieses Organisationsverständnisses wurde eine Workshop-Architektur entwickelt, die kompakt genug war, um das "daily business" der involvierten Manager auf Kundenseite nicht zu beeinträchtigen und effizient genug, höchsten Qualitätsanforderungen für das zukünftige OD gerecht zu werden. Das Projekt wurde für den Zeitraum von Ende Juni bis November 2015 angesetzt. Es startete mit einem Kick-off Meeting, bei dem die Anforderungen definiert und Einverständnis über die Vorgehensweise hergestellt wurden. In Sub-Team Workshops fanden danach die vorbereitenden Interviews mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern statt. Es folgten drei Workshops zu je zwei Tagen, in denen zunächst die Designkriterien entwickelt, danach verschiedene Designoptionen geprüft und entschieden und abschließend die Design-Implementierung geplant wurden.

Workshop 1:Diagnose und Designkriterien

• Entwicklung eines Zielbildes: Wie definiert sich "Erfolg" für die Entwicklungsabteilung?
• Rückmeldungen der Analyse zum Feld Führung/Organisation
• Analyse des Organigramms
• Herausarbeitung der Haupthandlungsfelder
• Festlegung der Design Kriterien

Workshop 2: Designoptionen und Entscheidung

• Erarbeitung von mehreren Design-Optionen
• Prüfung der Optionen
• Entscheidung für die beste Option

Workshop 3: Ausgestaltung des OD und Planung der Implementierung

• Neudesign detaillieren
• Umsetzungsarchitektur entwickeln

Vom Ist- zum Soll-Bild

Die Gegenüberstellung des Ist-Bildes der Organisation mit dem im Rahmen des OD-Entwicklungsprozesses erarbeiteten Soll-Organisationsdesign offenbarte die konkreten Handlungsfelder. Ein wesentliches Ergebnis betraf die Neuausrichtung von einem funktionalen Prinzip (Konstruktion, Versuch, Steuerung) hin zu einem Phasenmodell der Entwicklung, welches sich an der Gesamtsystementwicklung orientiert. Derzeit befindet sich die Implementierung des neuen Organisationsdesigns in der Vorbereitungsphase. Voll umgesetzt wird es im Frühjahr des kommenden Jahres sein.

Beratung hat Konsequenzen

Ein OD-Entwicklungsprozess, der vor dem Hintergrund sich rasch und grundlegend ändernder Rahmenbedingungen stattfindet, MUSS geradezu zu Veränderungen in der Organisation führen. Wie so oft wurde auch bei diesem Projekt den Beteiligten erst im Rahmen des Prozesses und bei der Implementierungsplanung so richtig bewusst, dass ein Wandel ansteht, von dem auch sie selbst betroffen sein würden. Da sie aber selbst an der Erarbeitung des Neu-Designs federführend beteiligt waren und von der Notwendigkeit der Veränderungen überzeugt waren, hielt sich der Widerstand in Grenzen.

Ganz im Gegenteil: Die Bereitschaft, die Veränderungen mitzutragen ist hoch und erleichtert die Implementierung.