01. Juli 14

Change ist, wenn sich die gesamte Organisation bewegt

Um seine Organisation fit für die Zukunft zu machen, startete der neue CEO eines erfolgreichen IT-Unternehmens mehrere Change-Initiativen. Walter Dietl, Dr. Christiane Müller und Dr. Alexander Schmidt waren eingeladen, die Führungskräfte bei diesem Prozess zu begleiten. Hier ist ihr Bericht von einem Change-Projekt, in dem es gelang, die gesamte Führungsmannschaft rasch in Position zu bringen, den anstehenden Change mutig und aufeinander abgestimmt zu gestalten.

Mehrere Veränderungs-Vorhaben gleichzeitig

Um die Weichen weiter auf nachhaltigen Erfolgskurs zu stellen, hatte der neue CEO des IT-Unternehmens vier Veränderungsvorhaben gestartet:

• Umsetzung einer neuen Strategie mit dem Fokus auf eine stärkere Kundenorientierung
• Weiterentwicklung der IT Standards mit einer entsprechenden Neugestaltung der Ablaufprozesse
• Veränderungen in der Aufbauorganisation passend zu den Prozessen und den zukünftigen strategischen Schwerpunkten
• Verbesserung der Kooperation zwischen den Fachbereichen

Unsere Aufgabe lautete, die Führungskräfte in diesem Change zu begleiten und sie für die anstehenden Veränderungen fit zu machen. Dafür entwickelten wir in enger Abstimmung mit dem CEO, der HR-Abteilung und wichtigen Stakeholdern der Initiativen spezielle Workshop-Formate. Die Abteilungsleiter wurden zu "24 Hour-Sprints" eingeladen, die Gruppenleiter zu "48 Hour-Sprints". Acht Veranstaltungen mit 130 Führungskräften in zehn Wochen - ein intensives Arbeitspensum in dieser Situation des Umbruchs. Die zentralen Aspekte dieses Change-Programmes waren:

Orientierung geben: Das große Bild des Changes verstehen und weitergeben können. Das Top-Management erarbeitete die "Change Story", um eine gemeinsam getragene Antwort auf folgende Fragen zu finden:

• Warum wird der Change in Angriff genommen und wozu dient er?
• Wie sieht das attraktive Zukunftsbild aus?
• Wie gelangen wir an unser Ziel und wo liegen die Meilensteine?

Das Management kommunizierte diese Inhalte im Rahmen von Workshops in "Kaminabenden" der jeweils übernächsten Führungsebene, stellte sich den kritischen Fragen der Führungskräfte und nahm Resonanzen zum Change mit. Diese intensive kommunikative Verzahnung beförderte die Change-Botschaft in die Führungsmannschaft und zeigte rasch die Schmerzpunkte der Veränderung auf.

Eine verbesserte und gemeinsame Kompetenz im Change entwickeln: Change Instrumente kennen und anwenden. Wir vermittelten den Führungskräften einfach handhabbare Change-Tools, die gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen im Workshop angewendet wurden. Nach einer Change-Diagnose für den jeweiligen Verantwortungsbereich und der Formulierung einer persönlichen und authentischen Change-Botschaft arbeiteten die Teilnehmer an folgenden Fragen:

• Wer sind meine neuen Stakeholder und wie komme ich mit ihnen in guten Kontakt? Wie kann ich sie in meinen (neuen) Bereich einbinden und nutzen?
• Welche Kommunikationsmaßnahmen setze ich in meinem Team?
• Wie kann ich die emotionale Verarbeitung dieses Changes konkret unterstützen? Wie regeneriere ich mich am besten? Wie sorge ich für meine Psychohygiene, um in dieser tiefgreifenden Veränderung fit für die permanente Auseinandersetzung zu bleiben?

Wissen was ich als nächstes tun werde. Die Workshops waren als Welle durch die Organisation zeitnah an die Verkündung der neuen Struktur gelegt worden. In dieser turbulenten und knappen Zeit war es für jede Führungskraft essenziell, die konkreten nächsten Schritte für den eigenen Verantwortungsbereich aus den Workshops mitzunehmen.

Die vertikale und die horizontale Kooperation stärken: Die Workshops waren so konzipiert, dass Kooperation "notwendig" wurde.

Die aktuellen - und im jeweils eigenen Bereich noch ungelösten - Fragen wurden mit den Kolleginnen und Kollegen der gleichen Führungsebene besprochen und beantwortet. Dabei zeigte sich die unterschiedliche Betroffenheit der einzelnen Fachbereiche. Die auf Kooperation angelegten Workshops sorgten dafür, dass der gesamte Change mit all seinen Facetten der Umsetzung besser verstanden wurde. Weitere Vernetzungstreffen wurden angeregt und haben bereits stattgefunden.

Die vertikale Vernetzung wurde durch das Format der Kaminabende gestärkt, bei denen jeweils zwei Vertreter der übernächsten Ebene die Change-Botschaft vermittelten und Resonanzen einholten.

Eine Woge im Führungssystem erzeugen, um eine kollektive Bewegung einzuleiten. Diese mobilisierenden Workshop-Formate, die enge Taktung, die laufende Feinabstimmung zwischen Beratung und Auftraggebern sowie innerhalb des Beraterinnen- und Berater-Teams ermöglichten es, in kurzer Zeit die gesamte Führungsmannschaft in Position zu bringen, um den Change mutig und aufeinander abgestimmt zu gestalten.