17. Mai 22
Organisationsmodelle für Innovation
"Spitzenunternehmen sind ständig innovierende Unternehmen. Dass sie das sind, liegt an ihrer organisatorischen Beschaffenheit", konstatierte Robert Waterman, Co-Autor des Business-Weltbestsellers "In Search of Excellence" bereits vor 40 Jahren. Wie Innovationskraft "organisiert" werden kann, bleibt aber eine konstante Herausforderung.
Selbst in den alltäglichsten, scheinbar unveränderten Produkten, die wir heute kaufen können, stecken laufende Innovationen. Die Brötchen, die wir 2022 beim Bäcker oder im Supermarkt kaufen, sind in der großen Mehrzahl mit anderen Zutaten und anderen Verfahren hergestellt, als noch vor 30 Jahren – und sie kosten inflationsbereinigt deutlich weniger.
Die zentrale Unterscheidung, mit der die Erneuerung und Erweiterung der Leistungspalette einer Organisation heute betrachtet wird, ist die Nähe bzw. Distanz zum aktuellen Geschäft. Produkt(weiter)entwicklung im etablierten Geschäft wird weiterhin innerhalb der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen betrieben. Da immer mehr Unternehmen aber gleichzeitig "disruptive", die Wettbewerbsdynamik verändernde Geschäftsmöglichkeiten suchen, werden weitere Organisationsmodelle zusätzlich eingesetzt. Besonders häufig treffen wir auf von der Kernorganisation getrennte Einheiten, die mit größeren Freiheitsgraden und speziellem Budget neue Produkt- und Leistungsfelder erschließen sollen. Im Englischen hat sich hier der Begriff "Accelerator" eingebürgert. Daneben gibt es noch weitere Möglichkeiten, Innovation zu organisieren.
Quelle: adaptiert nach McKinsey [1]
Die organisatorische Trennung soll einen Blick über den Tellerrand ermöglichen. Wenn dies gelingt, gilt es allerdings, die Verbindung wieder herzustellen, damit die in den Acceleratoren entwickelten Innovationen letztlich im Kern eines Unternehmens "landen". Bei Munich Re, einem der weltweit führenden Rückversicherungsunternehmen, werden neue Geschäftsideen nach der ersten Bewährungsprobe am Markt im Unternehmen vorgestellt und nur dann überführt, wenn sich ein neuer "Eigner" aus den etablierten Bereichen dazu verpflichtet.[2] Eine weitere Variante ist es, Acceleratoren von vornherein zu ermöglichen oder sogar aktiv aufzufordern, Ressourcen des etablierten Geschäftes zu nutzen. Das kann der Zugriff auf Ressourcen in der Entwicklung, auf Vertriebskanäle oder Kundendaten oder auch analytische Kompetenzen sein. Dadurch sind die Geschäftsideen jedenfalls "angedockt".
Für Führung besteht die Herausforderung, die verschiedenen organisatorischen Innovationsmöglichkeiten gleichzeitig zu managen[3] und die bewusst eingebaute Dynamik, dass neue Ideen bestehendes Geschäft ablösen ("kannibalisieren") können, produktiv zu steuern.
[1] Ellingrud, Kimura, Quinn, Ralph. Five steps to improve innovation in the insurance industry. In: www.mckinsey.com, März 2022. Abgerufen am 25. 4. 2022
[2] Siehe Dietl,W., Beilhack, R., Van den Brulle, T. (2020): Im Auge des Wirbelsturms, Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Heft 4, S. 21-27
[3] Siehe beispielsweise: Niewöhner, N., Lang, N., Asmar, L., Röltgen, D., Kühn, A., Dumitrescu, R.: Towards an ambidextrous innovation management maturity model (2021)
