24. Oktober 16

Der Begriff Agilität und seine funktionale Unschärfe

Wenn in Organisationen über Agilität nachgedacht wird, steht zu Beginn die Frage was Agilität eigentlich bedeutet. So unterschiedlich die Organisationen und die befragten Personen sind, so differenziert fallen auch die Antworten aus. Das haben wir erfahren als wir Mitte des Jahres mit Interviews zu einer Studie "Agilität in der Organisation", die voraussichtlich gegen Ende des Jahres 2016 erscheinen wird, begonnen haben. (Die Studie wird erstellt von Anna Lena Hahn, Hendrikje Kühne und Dr. Nicole Riemer)

Im Gegensatz zu vielen Managementmoden gibt es zu Agilität kein einheitliches Methodenset und auch keine simple Definition. Vielmehr scheint Agilität ein Sammelbegriff für eine andere Art des Organisierens zu sein. Agile Methoden und Konzepte bestehen meist aus einem Set an Methoden, die das "wie" der Organisation beschreiben. Sie liefern keinen normativen anmutenden Maßnahmenkatalog der "top down" implementiert werden könnte.

So ist in der Beschreibung agiler Methoden oftmals zu lesen, dass Entscheidungen nicht mehr ausschließlich von der Führung getroffen werden, wie zum Beispiel in Organisationen, die nach Holocracy-Prinzipien aufgestellt sind, sondern in einem definierten Rahmen von selbst organisierten Teams.

Hinter agiler Methodik (wie z.B.  Scrum) verbergen sich Chancen und Zündstoff für die bisherigen organisationalen Muster. Vor allem Führung muss sich grundlegend anders aufstellen, um agile Arbeitsweisen einzuführen und zuzulassen.

Eine präzise Definition zu finden ist auch deshalb schwierig, weil Agilität sich für jede Organisation, je nach konkreten Zweck den sie verfolgt, unterschiedlich gestaltet. Diese begriffliche Unschärfe scheint jedoch eher nützlich im Sinne des zu lösenden Problems zu sein. Denn die jeweils spezifische und oftmals implizite Definition der Begriffe kann dazu dienen, in der Organisation (oder in Teilen der Organisation) den konkreten Sinn der Veränderung oder der Problembewältigung gemeinsam auf dem Weg zu konstruieren:

Wenn also Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte beschließen ein bestimmtes Problem, zum Beispiel die Bewältigung massiv aufgelaufener Beschwerden, die Integration eines neues Geschäftsfeldes oder auch die Ausweitung des Geschäfts durch neue Dienstleistungen, mit agilen Methoden anzugehen, dann starten sie meist damit, sich gemeinsam zu überlegen was Agiles Arbeiten für sie eigentlich heißt.

• Funktional sind diese Diskussionen und damit auch die Unschärfe des Begriffes, weil sich durch die Beschäftigung mit dem Begriff und durch das immer enger ziehen der Interpretation, eine gemeinsamen getragene Vorstellung von agiler Arbeitsweise ergibt, mit der auch alle Beteiligten mitgehen können.
  
  
• Auf explorative Art und Weise nähern sich die Beteiligten den Inhalten und deren Deutung während sie den Begriff in ihrem spezifischen Kontext konkretisieren.
  
  

Für die Change-Beratung bedeutet dies, dass die Einführung agiler Methodik, im Vergleich zu anderen Change Prozessen, weniger auf die konkrete Ausarbeitung von Zielen und dem Case for Action ausgerichtet sein muss, sondern sich Beratung stärker in eine moderierende Rolle zur Konstruktion eines gemeinsamen Bildes auf dem Weg begibt.