26. März 24
Die Charité: Ein Lehrstück der Strategiearbeit
Unternehmen befassen sich regelmäßig mit ihrer strategischen Aufstellung für die Zukunft. Und auch für Hochschulen, Forschungseinrichtungen oder (Universitäts-)Krankenhäuser ist Strategiearbeit keine Seltenheit mehr. Die Charité – Universitätsmedizin Berlin, das größte Uniklinikum Europas, befasst sich aber – nach einem Strategieprozess 2030 in den Jahren 2019/20 – noch mit viel mehr. In sogenannten Strategiebausteinen entwickelt sie Funktional- und Substrategien, die Forschung, Lehre, Krankenversorgung und noch einigem mehr Richtung und Zukunftsprofil geben sollen.
So arbeitet die Charité seit dem Winter 2022 daran, die Zukunft von Studium und Lehre zu gestalten. Gleich am Anfang stellten sich dabei einige Grundfragen, die für viele Unternehmen auf der Hand liegen: Wer sind eigentlich unsere Kund*innen? Studierende und Studienbewerber*innen? Patient*innen? Der Arbeitsmarkt? Politische Entscheidungsträger*innen, die die Universitätsmedizin finanzieren? Vielleicht sogar die Gesellschaft als Ganzes? Und auf welchen "Märkten" findet eigentlich mit wem Wettbewerb statt? Allein beim Blick in die Hochschullandschaft ist die Frage nicht leicht zu beantworten. Denn die verschiedenen Studiengänge der Charité – von Human- und Zahnmedizin über u.a. Pflege, Hebammenwissenschaft und verschiedene Gesundheitswissenschaften – lassen sich nicht nur an den Universitätskliniken, sondern auch an verschiedenen öffentlichen und privaten Hochschulen studieren. Und wenn der Wettbewerb sogar als ein solcher um öffentliche Gelder angesehen wird, wird der Kreis der Wettbewerber noch mal größer.
Kurzum: Der potenzielle Kreis an Kund*innen, Adressat*innen und Stakeholdern ist groß. So starteten wir mit der Steuerungsgruppe, bestehend aus Dekan Prof. Joachim Spranger als Sponsor, den Prodekan*innen für Studium & Lehre Prof. Martin Möckel und Prof. Susanne Michl als Strategiebausteinverantwortliche sowie einem Team aus Studiums- und Strategieverantwortlichen der Charité einen breiten partizipativen Prozess. Die große Partizipation war dem Steuerungsgremium besonders wichtig, denn – anders als in einem Unternehmen – kann und soll eine strategische Marschrichtung in einer Fakultät nicht einfach "angewiesen" werden. Dem stehen nicht nur die Freiheit von Lehre und Forschung entgegen, sondern auch der klare Wunsch des Steuerungsgremiums, die vielen klugen Köpfe in der Lehre der Charité einzubinden.
Daher wurde gleich zu Anfang mit zahlreichen Key Opinion Leaders aus den Instituten, den Kliniker*innen, den Studiengangskoordinator*innen und auch Studierenden gesprochen, um zu erfassen: Welche Themen werden Studium und Lehre an der Charité in den nächsten Jahren bewegen (müssen)?
Diese strategische Ausgangslage wurde im Prozess durch die vielen klugen Köpfe weiterverarbeitet, in dem diese entweder als Designer*innen oder als Kommentator*innen strategische Zukünfte kreierten. Designer*innen wurden in verschiedene Workshops involviert, um die strategische Ausgangslage zu bewerten, strategische Optionen zu ersinnen und zu einem gemeinsamen Bild davon zu kommen, was die attraktivste Option für die Entwicklung von Studium und Lehre an der Charité 2030 ist. Kommentator*innen wurden immer wieder um kritisches Sparring und Ergänzungen gebeten. Die Steuerungsgruppe bekam im Laufe dieses Prozesses zunächst eine für sie ungewöhnliche, manchmal auch anstrengende Rolle: Sie wurde zu "interessierten Beobachter*innen", die der Gruppe kluger Köpfe "beim Denken zuhören" durfte, aber nicht mehr. Die Idee war, dass die Steuerungsgruppe die Schwarmintelligenz ihrer Designer*innen und Kommentator*innen mit Offenheit nutzt und so eine Strategie entstehen kann, die in der gesamten Fakultät breite Zustimmung findet. Erst ganz am Ende dieses "Zuhörensprozesses" verdichteten wir in der Steuerungsgruppe die Ergebnisse und Eindrücke in einem Strategiepapier zu einer Gesamtvision: dem universitären Gesundheitscampus Charité 2030 als einen Ort für interprofessionelles Lehren und Lernen.
Doch auch in diesem Prozess – er ist noch nicht zu Ende – zeigt sich, dass Strategiearbeit selbst Flexibilität und Bereitschaft zur Anpassung braucht. Die Diskussionen brachten hervor, dass die strategischen Profile der einzelnen Studiengänge so heterogen sind, dass sie einer gesonderten Betrachtung bedürfen. Was machen eigentlich die Ärzt*innen der Zukunft? Wie bilden wir Pflegende für ihren sich verändernden Stellenwert in einer alternden Gesellschaft aus? Und werden Zahnärzt*innen zukünftig zu Oral Healthcare Providers? Dies sind nur einige Fragen, die wir uns aktuell stellen. Klar ist aber heute schon: Diejenigen, die in 10, 15 oder 20 Jahren im Gesundheitswesen tätig sein werden, werden ganz anders (interprofessionell) arbeiten als heute. Dafür gilt es heute einen adäquaten Grundstein in der universitären Ausbildung zu legen.
