14. März 17

Die drei Layer der Change-Kommunikation

In den meisten unserer Projekte kommt bei den Change-Verantwortlichen bald die Frage auf, wie man die intendierten Veränderungen und ihren Bearbeitungsstand am besten kommunizieren könne, damit alle Schlüsselspieler "mitziehen" und die Veränderungen unterstützen. Anders als erhofft, gibt es aber keinen direkten Hebel und keine lineare Planbarkeit einer Kommunikationsinitiative und ihrer Ergebnisse, da wir es häufig auch mit einer "Kulturveränderung der Kommunikation" in dem jeweiligen Unternehmen zu tun haben.

Wie für alle kulturellen Veränderungen spielt auch hier in besonderen Maße die Aufstellung der obersten Führungskräfte zu dem Veränderungsprojekt eine zentrale Rolle. Weder Projektleitung noch Vorstand sind externe Beobachter des Geschehens, sondern sie stehen als Verhaltensmodelle mittendrin, werden intensiv durch die Organisation beobachtet und beeinflussen das Feld durch ihr Managementhandeln entscheidend mit.

Wirkungsvolle Change-Kommunikation findet parallel auf drei Ebenen statt und erfordert die Beantwortung zentraler Fragen auf diesen Layern:

 

 

Strategische Kommunikation

• Wie gut funktioniert die institutionalisierte interne Kommunikation aus unterschiedlichen Perspektiven?
• Welche Instrumente werden wie wahrgenommen?
  
  

Organisationale Kommunikation

• Wie gut funktionieren Austausch und Diskurs in den bestehenden Führungskreisen und Projekten?
• Wie pointiert wird dort über Veränderungsinitiativen informiert und auch gestritten?
  
  

 Informeller "Flurfunk"

• Wie stark weicht die informelle Kommunikation von den Themen der anderen Ebenen ab und warum?
• Wie kann es gelingen, die Themen des Flurfunks wieder zu einem Bestandteil der organisationalen Kommunikation werden zu lassen?
  
  

 

Diese Fragen gilt es mit den internen Kommunikationsexperten aber eben auch zusammen mit dem verantwortlichen Führungssystem zu gestalten.

Eine Kulturentwicklung der Kommunikation ist dabei kein Selbstzweck! Perspektivisch geht es meist darum, das Unternehmen in turbulenten Zeiten agiler im Sinne seiner Innovations- und Veränderungsfähigkeit zu machen. Auch deswegen muss das Management ein hohes Interesse haben, diesen Prozess mitzugestalten.

Dafür sollte statt auf Planung mehr auf Beobachtung und Experimentieren gesetzt werden. Dieses kann praktisch bedeuten, dass … 

• … zunächst Hypothesen zur aktuellen Kommunikations-und Diskussionskultur des Hauses miteinander entwickelt und überprüft werden (förderliche und hinderliche Kommunikationsmuster des Unternehmens)
  
  
• …  gemeinsame Zielbilder für eine zukünftige Kommunikations- und Diskussionskultur beschrieben werden (Erwartungen, neue Räume, …)
  
  
• … kommunikative Botschaften rhythmisiert auf allen drei Ebenen gesetzt werden und ihre Effekte aufeinander beobachtet und gedeutet werden.