25. November 22

Digitale Transformation: Disruption oder strategische Erneuerung?

Viele Branchen, Unternehmen und Institutionen befinden sich aktuell bereits in der nächsten Phase der digitalen Transformation. An welchen Erfolgsbeispielen und -prinzipien können sich Entscheidungsträger*innen jetzt orientieren? Plattformunternehmen wie z.B. Amazon, Alphabet (Google), Meta (Facebook) oder Tesla – denen durch den Aufbau digitaler Plattformen eine Disruption bestehender Geschäftsmodelle und Branchen gelungen ist – liefern nur ein mögliches Zielbild. Es gibt andere, weniger bekannte Beispiele erfolgreicher, digitaler Transformation, die der dominanten Erfolgsstrategie zu widerlaufen oder diese ergänzen.

Das nachfolgende Erfolgsbeispiel liefert ein alternatives Erfolgsmuster. Es zeigt, wie ein systemischer Blick neue Perspektiven auf die laufende Transformation eröffnet (siehe Abbildung).

Das Unternehmen: Der Druckgusssparte (ca. 550 Mitarbeitende, Umsatz ca. 300 Mio EUR) eines international tätigen Technologie- und Maschinenbauunternehmens mit Hauptsitz in Zentraleuropa gelang eine erfolgreiche Transformation vom reinen Maschinenhersteller in Richtung Industrie 4.0. Die Sparte (die wir hier mit BETA bezeichnen) konnte seine Führungsrolle ausbauen und erwirtschaftet heute rund die Hälfte des Umsatzes durch die kundenzentrierte Entwicklung von ganzen Produktionssystemen (sogenannter Druckguss-Zellen), die die eigenen Maschinen mit anderen Komponenten softwarebasiert steuern und optimieren können.

1. Digitale Transformation wird immer mehr zum kontinuerlichen, kollektiven Lernprozess: Wir kennen heute die relevanten Gestaltungsdimensionen beim Aufbau digitaler Plattformen und Ökosysteme, wie z.B. Art der Plattform (Transaktions- und/oder Innovationsplattform), Plattformdesign (offen und/oder geschlossen) oder strategische Rollen im Ökosystem (Ökosystem-Orchestrator und Komplementäranbieter*innen). Zugleich lassen sich Aufbau und Entwicklung von Ökosystemen nur begrenzt planen und steuern. Das scheitert schon an der Vielzahl der beteiligten Akteure*innen. Daher gewinnt die Lernfähigkeit der beteiligten Organisationen erheblich an Bedeutung, also die Fähigkeit, regelmässig die getroffenen strategischen Entscheidungen und Grundannahmen zu hinterfragen und bei Bedarf anzupassen. 
   
   Bei BETA war die Entscheidung für eine plattformbasierte Strategie das Ergebnis eines mehrjährigen Lernprozesses. Das Unternehmen erkannte frühzeitig, dass der Kund*innenbedarf sich von der einzelnen Maschine hin zur Optimierung des gesamten Produktionsprozesses verlagerte. Zunächst experimentierte BETA damit, integrierte Lösungen allein anzubieten. Diese Experimente waren nur zum Teil erfolgreich, u.a. weil sich die laufende Innovation und kund*innenspezifische Integration der Komponenten für ein Unternehmen als zu komplex erwies.
   
   Das Unternehmen nutzte aber die gewonnenen Erkenntnisse aus diesen ersten Experimenten, um eine neue Strategie zu entwickeln: Eine digitale Plattform zur übergreifenden, software- und datenbasierten Steuerung des Produktionsprozesses zusammen mit anderen Unternehmen aufzubauen – und in diesem Prozess eine Führungsrolle einzunehmen, indem man die eigenen Maschinen so weiterentwickelte, dass diese zu einer zentralen Komponente der neuen Plattformlösungen wurden.
    
2. Von der Disruption zur Ambidextrie? – Mit dem Erfolg von Plattformen-Unternehmen verbindet sich die berechtigte Sorge einer Disruption. Eine radikale Transformation nach dem Vorbild bekannter Plattformunternehmen wie Amazon, Alphabet oder Meta kann eine Antwort auf diese Bedrohung sein. Dieses Zielbild ist aber aus zwei Gründen unvollständig: Erstens reicht eine Imitation bestehender Strategien nicht. Entscheidend ist der kreative Zukunftsentwurf, der über bekannte Erfolgsrezepte hinausgeht und eine Differenzierung der Organisation erlaubt. Ein solcher Zukunftsentwurf erfordert zweitens die Fähigkeit zur Ambidextrie: Also neue, digitale Fähigkeiten aufzubauen – und zugleich vorhandene Kernkompetenzen, nicht nur kritisch auf ihre Zukunftsrelevanz hin zu überprüfen, sondern auch konsequent zu nutzen und weiterzuentwickeln.
   
   Denn das digitale Plattformgeschäft muss das bestehende Produktgeschäft nicht notwendigerweise ersetzen, sondern kann es auch (zumindest vorläufig) ergänzen und stärken. Dann braucht es (noch) keine Disruption – sondern eine kluge Kombination von Plattforminnovationen mit Partner*innen und einer Weiterentwicklung der eigenen Produkte.
   
   Als zentrale Metapher definierte die Führung von BETA das Ziel, das bestehende Maschinengeschäft mit dem neuen Plattformgeschäft zu "verheiraten". Statt primär in Maschineninnovationen zu investieren, priorisierte BETA Innovationsprojekte, die sich auf den Aufbau einer digitalen Plattform richteten. Das bedeutete auch, dass kritische Funktionalitäten aus der Maschine in ein neues Managementsystem zur softwarebasierten Steuerung, Automatisierung und Optimierung des Produktionsprozesses transferiert wurden.
   
   Zugleich sollten die neuen Plattformlösungen nicht das Maschinengeschäft ersetzen. BETA entwickelte die eigenen Maschinen in besonders leistungsstarke und zentrale Komponenten der neuen Plattform. Das Unternehmen stattete z.B. die eigenen Maschinen mit besseren Sensoren aus, um die bereits hohe Qualität der generierten Daten weiter zu steigern. Auch wurden die Maschinen modularisiert (d.h. ein Baukastensystem mit eigenständigen, aber kompatiblen Funktionalitäten, die der Kunde/die Kundin wählen und bei Bedarf nachträglich erweitern kann). Durch die Modularisierung war es deutlich effizienter und flexibler, die eigenen Maschinen in massgeschneiderte Lösungen mit Drittprodukten (nach dem Prinzip "mix and match") zu integrieren. Wie in einer guten Ehe gelang es also, dass sich das Plattform- und Produktgeschäft ergänzten und wechselseitig stärkten.    
    
3. Die Kollaborationsfähigkeit der eigenen Organisation erhöhen: Mit digitalen Plattformen verbindet sich ein erweiterter Blick auf das Gesamtsystem. Statt nur die eigene Wertschöpfungskette und bestehende Kund*innen- und Lieferantenbeziehungen zu optimieren, erweitert sich die Perspektive auf ein umfassendes, oft branchen- und sektorübergreifendes, Ökosystem oder Wertschöpfungsnetzwerk. D.h. die Fähigkeit, flexibel mit einer Vielzahl an Partner*innen komplementäre Innovationen und Wertschöpfung betreiben zu können, ist entscheidend.
   
   Was jedoch schnell übersehen werden kann: Die Fähigkeit zur Kooperation mit externen Partner*innen setzt die Fähigkeit zur internen Kooperation voraus (und umgekehrt). Genau diese Kooperationsfähigkeit ist aber heute oft (noch) nicht gegeben. D.h. es ist entscheidend, die Kooperationsfähigkeit der eigenen Organisation nach innen und aussen erheblich zu steigern, um die technologischen Vernetzungsmöglichkeiten überhaupt realisieren zu können.
   
   Dabei geht es nicht nur darum, neue Funktionen (wie z.B. ein dezidiertes Partnermanagement) oder Koordinationsmechanismen (z.B. crossfunktionale Teams oder Meetings) zu etablieren. Es gilt auch die Muster der Strategieentwicklung selbst in den Blick zu nehmen und bei Bedarf anzupassen. Eine Entwicklungsrichtung ist dabei eine Öffnung des Strategieprozesses.    
   
   Der Vorstand von BETA entwickelte die neue Plattformstrategie in einem stark partizipativen Strategieprozess. Der Startpunkt bestand darin, mit der mittleren Führung konkrete Fälle zu diskutieren, in denen die frühere Strategie, integrierte Lösungen im Alleingang anzubieten, gescheitert war. Danach entwickelten interdisziplinäre und hierarchieübergreifende Arbeitsgruppen Projekte für die Umsetzung der neuen Plattform-Strategie. Dieses Vorgehen steigerte das gemeinsam geteilte Verständnis der neuen Strategie. Basierend auf dem Input aus dem Strategieprozess passte der Vorstand das Portfolio an strategischen Initiativen an: Projekte für Maschineninnovation wurden durch Projekte ersetzt, die für spezifische Kund*innengruppen plattform-asierte Lösungen mit der eigenen Maschine und Komponenten von Drittanbietern entwickelten. 
   
   Wichtig war auch eine Öffnung nach aussen, um bisherige Maschinenkund*innen für die neue Plattformstrategie zu gewinnen. Das Topmanagement nutzte Produktgespräche mit Schlüsselkund*innen dazu, eine gemeinsame Strategiediskussion zu beginnen. Kernthema war dann nicht mehr nur das eigene Produktportfolio. Im Fokus standen gemeinsame Herausforderungen der Gesamtbranche und Überlegungen dazu, wie die neue Plattformstrategie keine Einbussen für Kund*innen bedeutete, sondern die Wettbewerbsfähigkeit der Gesamtbranche stärken konnte. Um der Diskussion Substanz zu verleihen und wechselseitig Vertrauen zu fördern, teilte das Unternehmen bisher vertrauliche Details ihrer Strategie, wie z.B. zu Innovationspipeline und Marktprognosen.   
    
4. Das Führungssystem als Teil des Problems erkennen – und weiterentwickeln: Aufgrund der wachsenden Vernetzung wächst auch die Anforderung an Führungskräfte und Führungsteams, eigene Führungsmuster und -praxis anzupassen und weiterzuentwickeln.
   
   Bei BETA war ein wichtiges Element für den Erfolg der Plattformstrategie, dass der CEO der Sparte und weitere Führungskräfte einen stark auf Verständigung und Dialog gerichteten Führungsstil verkörperten. Die Anforderungen und Verhaltensweisen eines solchen, kollaborativen Führungsstils sind bekannt: Wie z.B. nicht mehr nur nach innen zu führen, sondern auch nach aussen Ökosysteme von Partner*innen organisieren und moderieren zu können; heterogene, selbstorganisierte Teams aufbauen und führen zu können; Kooperation in der Führung selbst vorzuleben; und Entscheidungsfähigkeit und schnelles Handeln in kollaborativen Netzwerken sicherzustellen.  
   
   Zugleich ist die Kooperationsfähigkeit in der Führung oft noch ausbaufähig. Führungskräfte haben oft primär Erfahrung in der Führung einzelner Organisationseinheiten oder Teams. Führungs- und Personalsysteme (wie z.B. Ziel- und Anreizstrukturen oder Karrierepfade) sind auf eine Karriere innerhalb der Hierarchie ausgerichtet. Die massiven Veränderungsanforderungen können zudem Konflikte in der Führung befördern. Es bedarf also einer bewussten Entwicklung von Führungskräften, Führungsteams und zugehöriger Systeme als Teil der digitalen Transformation.
    
5. Normative Fragen besprechbar machen: In der digitalen Transformation wird die Ausrichtung auf eine gemeinsame Zwecksetzung (purpose) betont. Zugleich aber spielt ein Diskurs über grundlegende Werte und Normen, die die Transformation leiten, eine eher untergeordnete Rolle. Der transdisziplinäre, zukunftsgestaltende Anspruch der Digitalisierung vermeidet eher eine Diskussion von Grundsatzfragen, wie z.B. welche Art von Organisation wollen wir eigentlich? Mit der Digitalisierung treten aber genau diese Fragen wieder stärker in den Vordergrund. Das Beispiel von BETA verdeutlicht, dass es hier durchaus Handlungs- und Entscheidungsspielraum gibt. Daher müssen auch "vordigitale" Erfahrungen, das Wissen anderer Fachdisziplinen und – grundlegender – ein Ringen um alternative Zukunftsentwürfe und Organisationsformen im Rahmen der digitalen Transformation explizit stattfinden und bewusst gestaltet werden. 

Literatur:

Das beschriebene Erfolgsbeispiel ist Ergebnis dieser, wissenschaftlichen Studie: Stonig, J., Schmid, T., & Müller-Stewens, G. (2022). From product system to ecosystem: How firms adapt to provide an integrated value proposition. Strategic Management Journal, 43(9), 1927– 1957.