01. Oktober 19

Führung als Scharnier - das Zusammenspiel zwischen agilen und nicht agilen Prozessen in Organisationen

Die Hoffnungen die mit Agilität verbunden werden, sind groß: Agilität soll die Organisation responsiver, meist gleichbedeutend mit innovativer und näher beim Kunden machen. Oft wird Agilität dabei zu wenig mit der klassischen Logik der Organisation verzahnt.

Viele Organisationen führen an unterschiedlichen Stellen agile Prozesse ein: Einzelne Bereiche experimentieren mit agilen Methoden wie etwa SCRUM oder gründen agile Hubs, um die Organisation mit agilem Know-how zu versorgen. Die dadurch entstehenden agilen Inseln sind meist nicht gesamthaft abgestimmt bzw. nicht mit dem Business und der Strategie verzahnt und laufen Gefahr vom Rest der Organisation abgewehrt zu werden und genau dadurch ihre potentielle Wirksamkeit zu verlieren.

Für die führenden Kräfte bedeuten agile Prozesse eine zusätzliche Herausforderung, denn sie müssen nun zwei unterschiedliche Führungslogiken gleichzeitig prozessieren, um ein gutes Zusammenspiel zu ermöglichen. Führung in dieser Scharnierfunktion muss agile Prozesse entscheiden, dafür Rahmenbedingungen schaffen, diese schützen, stützen und fordern.

Agile Prozesse - warum, wo und wie?

Als hilfreich hat sich hier erwiesen, den führenden Kräften hierzu eine gemeinsame Auseinandersetzung zu ermöglichen. Zumindest sollten sie Klarheit darüber haben, warum an welcher Stelle agile Prozesse laufen. Noch besser wäre die Erarbeitung eines Agilitätskonzepts, das beschreibt, für welche Bereiche, Abteilungen etc., bezogen auf den strategischen Gesamtzusammenhang, agile Prozesse, Organisationselemente oder agile Methoden Sinn machen. Es geht um eine weitreichende Entscheidung, die für die gesamte Organisation Gültigkeit hat. In dieser Rahmensetzung können auch die Scharnier- und Synchronisationsaufgaben erfasst und bearbeitet werden, denn agile Prozesse können nur wirksam werden, wenn sie das Recht bekommen in standardisierte Prozesse einzugreifen und Prioritäten zu verhandeln (zum Beispiel um Kundenbedürfnisse zu priorisieren).

Letztlich werden dadurch alle führenden Kräfte aussagefähig, um die Notwendigkeit und den Rahmen für Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Stakeholder gut beschreiben zu können.

Leitfragen für ein solches Konzept könnten sein:

• Wozu wollen wir Agilität nutzen? Worauf ist Agilität eine Antwort? Wie sehen wir den strategischen Impact bzw. Businessbezug?
• An welchen Stellen brauchen wir daher mehr Agilität?
• Führen wir agile Prozesse ein (wie etwa SCRUM) oder designen wir die Organisation nach agilen Prinzipien (Holokratie, Soziokratie etc.)
• Welche Aspekte der agilen Prinzipien sollen in unserem Führungshandeln und unserer Kultur wirksam werden?
• Welche neuen Formen der Zusammenarbeit und Synchronisierung sind daher notwendig?
• Welche Bedenken, Kosten sollten wir beachten?
• Wie lautet daher unsere Definition von Agilität? Was sind dazu unsere zentralen Führungsbotschaften?

Wie Synchronisieren und Verzahnen?

Neben diesem Agilitätskonzept bzw. innerhalb der Erarbeitung gilt es, sich auch darüber klar zu werden, wie Führung in agilen Prozessen z. B. SCRUM, funktioniert und was es zum Gelingen braucht: Führung sollte daher die Logik und Haltung der agilen Rollen verstehen, muss die klare Führung und Stakeholdersteuerung durch den Product Owner stärken und die Selbststeuerung in den Entwicklerteams ermöglichen. Erst wenn die Logik agiler Prozesse nachvollziehbar ist, können auch die richtigen Leute eingesetzt werden.
Darüber hinaus müssen Entscheidungsprozesse synchronisiert werden, denn Entscheider müssen zum richtigen Zeitpunkt in der SCRUM-Logik zur Verfügung stehen und zusätzlich ermöglichen, dass der agile Prozess in die Standardorganisation eingreift. Dazu gehört auch die Unterstützung der SCRUM-Master, wenn diese die Hindernisse für das Entwicklerteam zu beseitigen versuchen (Impediment-Liste).

Letztlich hat Führung auch die Aufgabe aufkeimende wechselseitige Polarisierungen und Abwertungen zu entkräften und letztlich auch zu unterbinden.

Wir haben noch nicht erlebt, dass sich in Organisationen diese unterschiedlichen Logiken "von alleine" synchronisiert und abgestimmt hätten. Ohne diese Scharnierleistung wird die potentielle Kraft agiler Prozesse oft rasch zunichte gemacht und der Boden für weiteres Responsiv-Machen der Organisation verbrannt.

Es ist einer hoher Aufwand an Steuerung, Führung und Erklärung zu leisten, doch nur so kann das Potential agiler Prozesse genutzt und die Performance des gesamten Unternehmens gesteigert werden.