19. März 15
Horizontale Verbindungen – die unterbelichtete Seite des Organisationsdesigns
Mit der Organisationsstruktur wird festgelegt, wo die formale Macht und Autorität im Unternehmen verortet ist. Sie definiert die primäre Gliederungslogik, nach der die Subsysteme des Unternehmens strukturiert werden. Sie legt die Anzahl der Hierarchieebenen und die inhaltliche Trennung der Subeinheiten fest. Das Wesen dieser formalen Organisationsstruktur besteht daher aus einer bewussten Trennung von Organisationseinheiten. Durch diese Arbeitsteilung erwartet sich der „Organisationsarchitekt“ Effizienzgewinne.
Das Organisationsdesign muss in seiner Gesamtgestalt allerdings dafür Sorge tragen, dass die einzelnen Teile für die Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens wiederum verbunden und verknüpft werden. Während der "Trennung“ in der Organisationsliteratur viel Aufmerksamkeit gewidmet wird, bleibt die zweite Seite des Organisationsdesign – "das Verbinden“ – oft unterbelichtet.
Dieser Beitrag möchte den Aspekt der Verbindung stärker ausleuchten. In der Praxis sind unterschiedliche horizontale Integrationsmechanismen denkbar, um den Informationsfluss zwischen den Organisationseinheiten zu ermöglichen:
- Informelle Netzwerke – Informelle Abstimmungen gibt es in jedem Unternehmen. Das Management kann diese Koordinationsleistung jedoch fördern, indem das Potenzial der Informalität gestärkt wird. Ansatzpunkte dazu sind Rotations- und Hospitationsprogramme, besondere räumliche Anordnung der Arbeitsstätten bis hin zu Formen der Co-Location, Communities of Practices, Förderung von unternehmensweiten Begegnungsformaten wie Großgruppen-Veranstaltungen, überbetriebliche Qualifizierungsprogramme etc.
- Nutzung elektronischer Koordinationsprogramme – Neben einer traditionellen Kommunikation mit Emails stehen unterschiedliche Programme – wie etwas Group-Ware, CRM-Systeme, Projektmanagement-Tools oder unternehmensspezifische Social-Media-Formate zur Abstimmung zur Verfügung.
- Koordination und Integration auf der Führungsebene oder die Übernahme von Managementpositionen für die horizontale Abstimmung – Eine weitere Abstimmungsform besteht in der Einrichtung eines Koordinators bzw. Integrators. Diese Koordinationsrolle ist durch folgende Funktionen geprägt: Erstens repräsentiert der Integrator die Stimme des Kunden, des Themas oder der Region im Management Team. Dieser Koordinator stellt sicher, dass die übernommene Kunden-, Produkt- oder Regionsperspektive in der Führungsdiskussion des Unternehmens prominent behandelt wird. Eine zweite Aufgabe des Koordinators ist meist der Aufbau und die Steuerung einer Infrastruktur zur Unterstützung der Kunden-, Produkt- oder regionalen Teams.
- Formale Teams – Als weiteres horizontales Verbindungselement können gesonderte Teams eingerichtet werden, die dazu dienen, alle Informationen um einen spezifischen Kunden, zu einem spezifischen Produkt oder zu einer Region auszutauschen und zu bündeln. In diesen Teams sind Repräsentanten der zu koordinierenden Dimensionen zusammengefasst. Diese Querschnittsgruppen treffen sich regelmäßig, planen die Entwicklung des jeweiligen Themas, diskutieren themenspezifische Ziele und legen diese fest. Ein Leiter führt dieses Team.
- Matrixorganisation – Eine weitere Entwicklungsstufe zur Stärkung der Kundendimension im Unternehmen, ist die Einrichtung einer Matrix. An der Schnittstelle zwischen den beiden Logiken wird eine Doppelunterstellung eingerichtet und dadurch der Zwang zur Aushandlung unterschiedlicher Interessen auch strukturell verankert.
- Die Schaffung einer reinen Linienorganisation – Dies ist der finale Schritt einer Struktur, in der das zu koordinierende Thema aufgewertet wird. Der Kunde, das Marktsegment, das Produkt oder die Region wird zur dominanten Gliederungslogik des Unternehmens. Die Steuerung aller Ressourcen, Produkte, Länder oder Unternehmensfunktionen wird aus der jeweiligen Perspektive vorgenommen.
Diese hier skizzierten unterschiedlichen horizontalen Integrationsmechanismen lassen sich in der folgenden Abbildung verdeutlichen:
