01. Oktober 19

Ich stelle auf Selbstorganisation um

"Ich stelle auf Selbstorganisation um!" - Vom radikalen Wandel und den Fallen, die es im Blick zu behalten gilt

Eine Geschichte, die überall passieren kann

Vor drei Monaten führte ich ein spannendes Gespräch mit einem Abteilungsleiter eines großen Unternehmens, der an einem meiner Leadership-Development-Programme teilgenommen hatte. Er überraschte mich mit dem Satz, er wolle in zwei Monaten auf Selbstorganisation umstellen. Dazu inspiriert hätten ihn die Teilnahme am Programm, das auf der Systemtheorie von Niklas Luhmann aufbaut und die Prämissen agilen Führens in seinen unterschiedlichen Facetten beschreibt, die persönliche Teilnahme an Workshops zu agilen Methoden und der Film "Die stille Revolution", der den radikalen Kulturwandel am Beispiel Upstalsboom dokumentiert. Sein Unternehmen sei ohnehin auf dem Weg und seine Führungskraft bestärke ihn in seiner Idee. Meine Neugier hatte er damit jedenfalls geweckt.

Mich interessierte besonders die Frage, wie er sein Führungsteam und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf diesen radikalen Schritt vorbereitet habe. Er erzählte, dass erste Erfahrungen in selbstorganisierten Arbeitsgruppen gesammelt wurden, er inzwischen den Führungskräften und dann allen den Film gezeigt und damit seine Idee vermittelt habe. Mit seinen Führungskräften sei er seitdem in einem intensiven Austausch. Aus deren Rückmeldungen wurde deutlich, dass in den Teams ein große Unruhe herrsche und er spüre, dass auch die Führungskräfte unsicher seien. Ich bestärkte ihn in seiner Idee, wies ihn aber auch auf die möglichen Fallen hin, die er und seine Führungskräfte gezielt in den Blick nehmen sollten. Am Ende des Gesprächs verabredeten wir einen Termin mit dem Führungsteam, bei dem auch die Kehrseite der agilen Medaille genauer betrachtet werden sollte.

Die Kehrseite der agilen Medaille - Fallstricke im Prozess des radikalen Wandels

Nach Jahren des Versuchens, Organisationen agiler zu gestalten, ist mit der Ernüchterung auch eine gute Portion Realismus eingekehrt. Die vielfach hohen Erwartungen, die das Management und zahlreiche Mitarbeitende geäußert hatten, waren nur teilweise in Erfüllung gegangen. Agile Arbeitsweisen stießen an organisationale und kulturelle Grenzen. Führungssysteme waren überfordert, da hierarchische Führungs- und Steuerungslogiken radikal infrage gestellt wurden. Mitarbeitende waren überfordert, vor allem weil etwas von ihnen etwas abverlangt wurde, was bis dahin nicht gewünscht und auch nicht eingeübt worden war: Selbstverantwortung, Selbststeuerung und Selbstorganisation.

In einem intensiven Prozess, in dessen Verlauf wir auch mit unserem Kooperationspartner André Brill (b4b) diverse Problemfelder diskutierten, haben wir uns mit der Frage beschäftigt, an welchen Grenzen agile Transformation zu scheitern droht. Heraus kam ein Bündel von Fallen (nach André Brill, b4b):

Probleme lassen sich zu Beginn des Prozesses noch nicht wirklich beschreiben, erst auf dem Weg werden sich die beteiligen Akteure darüber klar, um was es eigentlich geht (Lösungsfalle)
Ergebnisse agilen Vorgehens erzielen nicht unmittelbar die gewünschte Wirkung (Relevanzfalle) ‒ zahlreiche Themen müssten sinnvollerweise gleichzeitig angegangen werden; dies ist aber oftmals nicht gewünscht (Komplexitätsfalle)
die ohnehin vorhandene Komplexität wird, anstatt diese zu reduzieren, durch die Einführung von Agilität zumindest kurz- bis mittelfristig erhöht (On-top-Falle)
im Prozess kann nicht auf bewährte Lösungen zurückgegriffen werden, da diese die aktuellen Probleme verursacht haben (Unsicherheitsfalle)
Führung tut sich mit dem Wandel schwer und blockiert notwendige strukturelle und prozessuale Veränderungen (Steuerungsfalle)
Mitarbeitende verfügen häufig nicht über die notwendigen methodischen und sozialen Skills (Kompetenzfalle)
klassische Change-Logiken greifen eher nicht (Changefalle)

Wie kann der radikale Wandel gelingen, angesichts dieser grundlegenden Herausforderungen? Bevor ich dazu komme, schildere ich zunächst die Fortsetzung des Beispiels.

Wie es weiterging? - Den Rahmen vereinbaren und den Auftakt organisieren

Die Arbeit im Führungsteam hat gezeigt, dass neben der Unsicherheit der Mitarbeitenden auch das Führungsteam selbst zahlreiche Fragen bewegten, die im Rahmen des Workshops soweit wie möglich diskutiert wurden. Darüber hinaus wurde ein sinnvolles Vorgehen im Umgang mit der eigenen Unsicherheit besprochen und ein Auftakt-Workshop mit allen Mitarbeitenden vorbereitet, der zeitnah stattfinden sollte. Hier sollten der Rahmen vereinbart, offene Fragen gesammelt, erste nützliche agile Methoden zur Selbstorganisation erörtert und das konkrete Vorgehen in den Gruppen besprochen werden.

Der Auftakt-Workshop hat inzwischen stattgefunden. Ein wichtiges Ergebnis war die Verabredung regelmäßiger Reflexionsschleifen (Retrospektiven) auf allen Ebenen (Teams, Gruppen, Führungsteam, Abteilung). Der Auftakt-Workshop wurde von den Teilnehmenden sehr positiv bewertet, zeigte aber gleichzeitig, welche Herausforderungen noch vor diesen lag. In diesen Tagen hat das Experiment begonnen.

Eine Kultur des Experimentierens als Basis der Veränderung entwickeln

Wesentlich beim Umgang mit den weiter oben beschriebenen Fallen ist die intensive Arbeit mit dem Führungssystem und den einzelnen Führungskräften. Sie werden im Prozess mit Themen und Dynamiken konfrontiert, die an die eigenen Grenzen führen und dadurch schnell überfordern. Die Kenntnis der eigenen Muster im Umgang mit der Unsicherheit, die regelmäßige Selbstreflexion und die Entwicklung neuer komplexitätsangemessener Verhaltensweisen sind wichtige Voraussetzungen für eine gelungene Transformation. Gleichzeitig braucht es den Aufbau einer Kultur des Experimentierens, die das Scheitern zulässt und Mitarbeitenden die regelmäßige Möglichkeit gibt, ihre Erfahrungen gemeinsam zu reflektieren und daraus zu lernen. Dies setzt gleichzeitig die Bereitschaft des Verlernens auf allen Ebenen voraus. (vgl. Dirk Baecker, Die verlernende Organisation, 2003).

Neben diesen grundlegenden Voraussetzungen wird es darum gehen,

mit konkreten Problemlösungen an jenen Stellen zu beginnen, wo es brennt,
nicht zu kleinteilig zu starten,
in iterativen Schritten pragmatische Lösungen zu entwickeln,
auf das wirklich Wichtige zu fokussieren und
unnötigen Ballast abzuwerfen, um Freiräume für das Experimentieren zu ermöglichen.