13. Februar 14

Leadership Development Programme

In der neuesten Ausgabe von McKinsey Quarterly kritisiert McKinsey unter der Überschrift „Why leadership-development programs fail“ die Praxis vieler Leadership Development Programme.

Einerseits sind die Aufwendungen gigantisch. Amerikanische Unternehmen geben 14 Mrd. USD  für Leadership Programme aus. Das spricht dafür, dass Leadership als eine wichtige Dimension der Verbesserung  von Unternehmen angesehen wird. Amerikanische Führungskräfte sagen in Umfragen immer wieder, dass Leadership Development ihre erste Priorität sei.

Andererseits sehen nur 7 Prozent der britischen Führungskräfte, dass ihre Unternehmen die Führungskräfte wirkungsvoll ausbilden. 30% der amerikanischen Unternehmen stellen fest, dass sie Chancen im internationalen Geschäft auslassen, weil ihnen die richtigen „capabilities“ fehlen. Was ist mit der Wirkung der Programme? Was führt zu der Lücke zwischen Aufwand und Wirkung?

Die Autoren arbeiten die folgenden 4 Faktoren heraus.

1. Programme ohne Kontext
   Führung findet in konkreten, spezifischen Situationen statt, die sich voneinander unterscheiden. Deswegen nutzen One-size-fits-all-Programme sicher den Anbietern, jedoch nur sehr begrenzt den trainierten Führungskräften in ihren spezifischen Situationen in ihrem Unternehmenskontext. 

2. Reflexion losgelöst von der realen Arbeitssituation.
   Programme außerhalb des Unternehmenskontextes erlauben, Führung aus der Distanz zur täglichen Anforderung zu reflektieren und Einsichten zu gewinnen. Allerdings bleiben nur wenige Prozente des Gelernten haften, wenn das Programm Hören und Machen nicht verknüpft.Unterschätzung der Mind-Sets

3. Wirkungsvoll führen bedeutet auch, sein Verhalten zu ändern. Das gelingt nur dann, wenn die Programme ermöglichen, in die „Tiefen“ der eigenen Weltsicht, der eigenen Annahmen, des persönlichen Fühlens, Denkens und Verstehens zu gehen und sich dort zu verändern. Das ist nicht trivial und zudem oft mit Unbehagen verbunden. Die Tendenz ist, dies zu vermeiden und zwar auf Seiten der Teilnehmer und der Trainer, die sich das Leben leichter mit „happy-learning-Ansätzen“ machen. 

4. Wirkungen nicht erfassen
   Sich für die Wirkung von Programmen zu interessieren und die zu erfassen, ist ein wichtiges Signal für die Bedeutung des Leadership Developments. Häufig geschieht das durch die Beurteilung der Teilnehmer. Das allerdings ist nur begrenzt tauglich. Der „proof-of-the-pudding“ ist die Veränderung des Führungsverhaltens, und das sollte sich als Unterschied auf Seiten der Geführten und in der Leistung des Bereiches niederschlagen.

 

Die Antworten der osb International AG

Die osb International AG hat sich mit diesen Punkten beschäftigt und in ihrem Leadership Development Konzept Antworten gefunden.

1. Programm im Kontext
   Wir bauen unsere Programme in das Leadership Konzept des jeweiligen Unternehmens ein: wir schneidern wir unsere Programme auf die Gepflogenheiten und Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zu und berücksichtigen deren aktuellen Situation und die unternehmensspezifischen Anforderungen in der Programmentwicklung. Dazu arbeiten wir mit den kompetenten  Ansprechpartnern in den Unternehmen aus den HR Bereichen und dem Top Management.
   In der Situation eines Telekom-Unternehmens entwickelten wir ein Programm für neu ernannte Führungskräfte, das dem Ziel, Führung nicht mehr durch Ansage, sondern in Form von Dialog zu praktizieren. 
   
   
2. Integration und Reflexion der realen Arbeitssituation
   Unsere Programme verknüpfen die Inhalte mit vielfältigen praktischen Erprobungen. Wir verzichten auf Case Studies und nutzen statt dessen die praktischen Führungssituationen der Teilnehmer. Die Kollegen werden als kritisch-wohlwollende Beobachter eingesetzt und helfen dabei, Lösungsoptionen zu entwickeln, aus denen die Person, deren Beispiel bearbeitet wurde, auswählen kann. Zwischen den Modulen bearbeiten die neuen Führungskräfte in Form von Experimenten  Fragestellungen, die in ihrem Bereich Verbesserungen bedeuten. Im nächsten Modul werden die Ergebnisse vorgestellt und diskutiert. Daraus entsteht eine annehmbare Form von Feedback, die den Führungskräften zusätzlich intensive Rückmeldungen über ihre Projekte gibt.
   
   
3. Moving  Mind
   Ein wichtiger Veränderungsimpuls für Führungsverhalten ist die Überprüfung des Rollenverständnisses und der damit verbundenen Erwartungen. Mit einer anderen Antwort auf die Frage „Wer bin ich in dieser Situation und welche Erwartungen richten sich an mich?“ verändert sich manchmal das Verhalten schlagartig und Konfliktsituationen werden lösbar. Unser Stichwort dafür ist „Eine andere Haltung einnehmen lernen“.
   Dabei hilft zu verstehen, dass man in Beziehungen und Kommunikation mit anderen eingebettet. Das postheroische Führungsbild rechnet mit den Wechselwirkungen und nutzt den Außenblick und Rückmeldungen für seine Selbststeuerung.
   
   
4. Wirksamkeit
   Wirksamkeit ist der Kern unserer Programme. In den Programmen beobachten  wir die Veränderungen über die Module hinweg und können häufig feststellen, wie Sicherheit und Mut zunehmen und sich die Führungskräfte trauen, sich zu exponieren. Doch darauf kommt es am ende des Tages nicht an. Deswegen fragen wir die Führungskräfte der Führungskräfte nach ihren Beobachtungen. Und wir empfehlen den Unternehmen die Einführung oder Nutzung von Befragungsinstrumenten und von 360-Grad-Feedback.