26. März 24
Mit Generationendialog zur erfolgreichen Strategie?
Ein mittelständisches landwirtschaftliches Unternehmen wagt sich auf schwieriges Terrain.
Ob Zukunftssicherung, Qualifizierung oder Generationendialog, die Strategieentwicklung in einem mittelständischen landwirtschaftlichen Unternehmen beruht auf drei Erfolgsfaktoren.
"Die deutsche Landwirtschaft ist systemrelevant" – so steht es im Abschlussbericht der Zukunftskommission Landwirtschaft der Bundesregierung von 2021. Für einen Großteil der Betriebe fühlt sich das aktuell anders an: Sie sind mit ihren Traktoren auf den deutschen Straßen, in Städten und an Verkehrsknotenpunkten unterwegs, um darauf aufmerksam zu machen, dass aus ihrer Sicht vieles im Argen liegt.
Subventionskürzungen, zunehmende Auflagen in puncto Tierhaltung, Umweltschutz und Klima und ein laufender Verdrängungswettbewerb zugunsten großer Betriebe prägen den Mittelstand in der Landwirtschaft – völlig unabhängig von einer politischen Bewertung dieser Entwicklungen. Ganz zu schweigen davon, dass sich die Ernährungsgewohnheiten in der Gesellschaft ändern: Immer weniger Menschen greifen zu frischen Kartoffeln, alternative Produkte müssen her.
Vor diesem Hintergrund macht sich ein mittelständischer genossenschaftlicher Betrieb im Spätsommer 2023 nach der Ernte auf den Weg in die Strategieentwicklung. Vor uns sitzt in einem offenen, hellen Seminarraum in der Großstadt eine bunt gemischte Gruppe von ca. 16 Menschen, allesamt Fach- oder Führungskräfte dieses landwirtschaftlichen Betriebs. Die Altersspanne reicht von 24 bis 65, die Generation Z sitzt mit der Boomer-Generation in der Runde. Zwar kennt man sich, doch kommt man nur selten bei gemeinsamen Anlässen zusammen. Die Abteilungsleitungen haben ihre Besprechungsformate, die jüngeren Fachkräfte sind da nicht mit von der Partie. Eines haben alle Teilnehmer*innen gemeinsam: Wenig Erfahrung in der Strategiearbeit. Die Atmosphäre ist zurückhaltend, eine leichte Anspannung liegt im Raum, gepaart mit neugierigen Blicken.
Die Idee, die der geschäftsführende Vorstand erläutert, ist ebenso einfach wie irritierend: Dies sei nicht etwa "ein" Strategieteam, nein, es gebe vielmehr zwei Teams, die parallel arbeiten werden: die "Jungen" und die "Erfahrenen" stellen jeweils ein Team mit ca. 8 Teammitgliedern dar. Und nein, es gehe nicht darum, die Konkurrenz im eigenen Hause zu schüren, sondern vielmehr darum, sowohl von den Ideen, der Neugierde und der Unkonventionalität der Jungen zu profitieren als auch die langjährige Praxiserfahrung und die tiefen Kenntnisse von Produkten und Märkten der Älteren zu nutzen. Die Lage sei alles andere als rosig, es gehe um nichts Geringeres als die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
Wir waren uns in unserer Beraterrolle zu Beginn nicht ganz sicher, ob dieses experimentelle Vorgehen gelingen wird. Das zentrale Risiko, das wir gesehen haben, war ein mögliches Gegeneinander der beiden Teams. Und so war es uns schon im Vorfeld ein klares Anliegen, diesen Prozess so zu gestalten, dass er sowohl parallel als auch gemeinsam stattfindet. Insbesondere der qualifizierende Anteil des Prozesses, ein gemeinsames Ringen darum, wie Strategiearbeit funktioniert und was ein strategischer Blick auf das eigene Unternehmen und das relevante Umfeld bedeutet, hat beide Teams stark verbunden. Wir haben uns sehr bewusst dazu entschieden, jeweils gleichzeitig mit beiden Teams zu arbeiten, haben verschiedene Methoden der strategischen Analyse ausgewählt und dabei Doppelarbeit vermieden. Wir haben immer wieder wechselseitig die Ergebnisse betrachtet und einander Feedback gegeben, sprich: Wir haben in der Unterschiedlichkeit der Generationen und der Teams immer wieder Gemeinsamkeit produziert.
Rückblickend können wir sagen: Der Generationendialog, den wir immer wieder bewusst unterstützt und inszeniert haben, wurde von beiden Seiten als sehr wertvoll empfunden. Auch der Mut von Vorstand und Aufsichtsrat, hier so viele Personen gleichzeitig in die Strategiearbeit zu schicken und den Strategieteams den Raum zu geben, den sie benötigen, um die Perspektive zu weiten und zu neuen Ideen zu kommen, hat sich gelohnt.
Das Ergebnis dieses Prozesses, wie es sich aktuell abzeichnet, ist nicht revolutionär. Vielmehr trifft der Begriff "solide" als Beschreibung des Zukunftsbildes und der Strategie den passenden Ton. Was uns für die Zukunftsfähigkeit dieses Mittelständlers echte Hoffnung gibt, ist die Tatsache, dass es heute in der sich formierenden Führungskoalition eine echte Unterscheidung von Strategiearbeit und operativem Geschehen gibt. Ihre Mitglieder verstehen diesen Unterschied zu nutzen, sie haben die Umsetzung der Strategie inklusive der dafür notwendigen Veränderungen fest im Blick und sind bereit Verantwortung zu übernehmen.
