27. April 15
Mythen der Strategieumsetzung
Die Strategiearbeit kennt viele markante Punkte, die am Ende über Erfolg bzw. Misserfolg entscheiden. Einige Beispiele: Das Managementteam muss sich einig sein über den "case for action“, die richtigen Mitarbeiter müssen in die Strategiearbeit einbezogen werde, im Rahmen der strategischen Analyse sollte für ein stabiles Fundament gesorgt werden, es muss geklärt werden, wer die Entscheidung trifft und nicht zuletzt wird denjenigen, die an der Strategie arbeiten, einiges an Kreativität abverlangt.
Die vermutlich größte Herausforderung stellt aber nach wie vor die Strategieumsetzung dar. Neue Studien finden heraus: etwa 75% der Strategien scheitern an der Umsetzung. 68% der Mitarbeiter identifizieren sich nicht mit der Strategie ihres Unternehmens. Und das, obwohl der klassische "execution gap“, der zwischen der Entwicklung und der Umsetzung von Strategien herrscht, lang bekannt ist und einen eigenen Zweig in der Strategieliteratur ausmacht.
Sull und Kollegen stellen in ihrem aktuellen Beitrag in HBR (3/2015) die Hypothese auf, dass die verbreiteten Annahmen darüber, woran die Implementierung scheitert, schlicht falsch seien. Sie identifizieren fünf Mythen der Strategieumsetzung.
1. Execution equals Alignment
Nicht die Übersetzung und das Herunterbrechen der Strategie in der Kaskade stellt die Herausforderung dar. Vielmehr besteht das eigentliche Problem in der bereichs- und abteilungsübergreifenden Koordination der Umsetzungsaktivitäten.
2. Execution means sticking to the plan
Es geht nicht um eine möglichst nachhaltige Umsetzung dessen, was einmal geplant wurde - sondern um die Fähigkeit zur kontinuierlichen Adaption. Agilität ist hier das Stichwort.
3. Communication equals understanding
Selbstverständlich ist es wichtig, die strategischen Ziele des Unternehmens zu kennen und diese auch zu kommunizieren. Allerdings ist es ein grober Fehler, davon auszugehen, dass strategische Ziele verstanden sind - nur weil sie vielfach kommuniziert wurden. Dies ist nachweislich nicht der Fall.
4. A performance culture drives execution
Unternehmen sind gut beraten, wenn sie bei ihren Mitarbeitern auf mehr schauen, als auf die branchenüblichen Performance-Indikatoren.
5. Execution should be driven from the top
Verzichten sollte die Strategieumsetzung auf die Unterstützung des Top-Managements natürlich nicht. Den entscheidenden Hebel in der Entfaltung der Umsetzungsenergie stellt allerdings das mittlere Management dar.
Womöglich, so der Vorschlag von Sull und Kollegen, geht es vielmehr darum, in Unternehmen eine Kultur der Beweglichkeit, Selbstbestimmtheit und Agilität auf der Suche nach neuen Möglichkeiten herzustellen. Experimentierfreudigkeit kann sich mit der Strategie verbinden, die den Rahmen und Orientierung vorgibt, ohne neue Impulse zu verhindern. Auf diese Weise kommt die Strategie ins Fliegen.
Videos von Sull rund um das Thema Strategieumsetzung finden Sie hier.
