16. Mai 22

Remote or not remote – das ist nicht mehr die Frage

Leistungsfähige Organisationsdesigns für hybride Arbeitswelten 

Die Arbeitswelt 2022 präsentiert sich an vielen Stellen radikal anders als vor der Pandemie. Auch wenn Produktion, Handel, personennahe Dienstleistungen und viele weitere Bereiche so bald wie möglich zu den vorherigen, gut etablierten Routinen zurückkehren wollen – fast überall wird die Anforderung gestellt, "Schreibtischarbeit" auch in Zukunft in höherem Ausmaß "remote" erledigen zu dürfen. Aktuell werden unter dem Schlagwort "hybride" Arbeitsmodelle Führungsthemen, Kooperationsfragen und nicht zuletzt die arbeitsrechtlichen Voraussetzungen intensiv diskutiert.

Gleichzeitig ließ sich beobachten, dass viele Organisationen in Zeiten der Pandemie extrem erfolgreich waren. Effektiv und effizient erfolgte die Anpassung an die neuen Anforderungen der Kund*innen im Leistungsprozess und nicht zuletzt in der Supply Chain. Was lässt sich für post-pandemische Zeiten übernehmen?

Wir haben uns dem Thema aus der Perspektive einer ganzheitlichen Gestaltung von Organisationsdesigns genähert. Die Kernfrage: Welche Möglichkeiten und Praktiken gibt es, das Organisationsdesign verstärkt auf Remote Work und Digitalisierung auszurichten?

Unser osb-i Modell umfasst sechs Gestaltungsdimensionen und die Führungspraxis als verbindendes Element.

Hier ein Einblick in die von uns identifizierten Stellhebel in der Dimension Organisationsstruktur: 

• Neue Möglichkeiten der flexibleren Zentralisierung und Standardisierung
• Erhöhte Virtualität ermöglicht andere Formen der Kooperation und Einflussnahme über Grenzen hinweg. Expert*innen aus den unterschiedlichsten Regionen können sich barrierefreier zentral einbringen. Steuerungsimpulse, deren Wirkkraft in dezentralen Bereichen oft gering war, werden durch Video Calls und die typisch höhere virtuelle Kontaktfrequenz, eher umgesetzt.
• Am Beispiel einer zentralen Marketingabteilung lässt sich diese Idee verproben: Statt vieler lokaler Marketingteams, die zeitversetzt die Vorgaben der Zentrale umsetzen, kann sich ein virtuell zusammengesetztes "zentrales" Marketingteam aus Expert*innen unterschiedlicher Länder bilden. So können unter Beteiligung unterschiedlicher Perspektiven schneller tragfähige Standards geschaffen werden, die synchron in die Länder übertragen werden.
• Multidimensionale Organisationsstrukturen
• Wir gehen davon aus, dass die Tendenz zu multidimensionalen Organisationsmodellen mit dezentral (lokal) allokierten Zentraleinheiten zunehmen wird. Es kommt nicht mehr so sehr darauf an, wo jemand sein Büro hat, wenn es darum geht, die organisatorische Heimat zu definieren. In börsennotierten Unternehmen wurden beispielsweise die Finanzbereiche schon in den letzten Jahren immer stärker zentralisiert und unabhängig(er) von der geschäftsfeldorientierten oder regionalen Logik der operativen Einheiten geführt. Solche multidimensionalen Modelle, wo an einem Standort Personen mit ganz unterschiedlichen Organisationszugehörigkeiten zusammenkommen, werden wir voraussichtlich häufiger sehen.
• Kleine (agile) Arbeitsteams und flachere Hierarchien 
• Die agile Bewegung hat das Potenzial kleiner, selbstständig agierender Teams mit direktem Kundenbezug, Entscheidungsmöglichkeiten und Selbststeuerung in vielen Organisationsbereichen deutlich gemacht. Solche schlanken Arbeitsteams werden in Organisationen mit hohem Remote Work-Anteil ein noch stärkeres Gewicht bei der Bearbeitung komplexer Fragestellungen aber auch bei der Gestaltung von Veränderungen bekommen. Im virtuellen Raum ist eine tragfähige Vernetzung größerer Einheiten schwierig, kleine Einheiten sind vergleichsweise besser erreichbar. Um effiziente Arbeitsteilung zu ermöglichen, sollte die Struktur Teamgrößen abbilden, die sich virtuell einfach organisieren lassen. Diese Erfahrung haben viele Remote First Teams und Organisationen bereits gemacht. So wie man das Maß für die maximale Teilnehmerzahl an Terminen zuweilen mit der Anzahl von "Pizzas" angibt, die verspeist werden ("Two Pizza rule."), wäre es in der virtuellen Welt die Menge der Videobilder, die zugleich in der MS-Teams Videooberfläche (gut!) sichtbar ist. Größe, Zusammensetzung und Festlegung zentraler Aufgaben von Teams sollte also mehr Augenmerk zuteilwerden. Gelingt diese Gestaltung gut, kann die Struktur auch mit weniger Hierarchieebenen konstruiert werden. Speziell bei asynchron arbeitenden Teams kann das Arbeiten entlang vereinbarter Rahmenbedingungen deutlich wirksamer sein als klassische Berichts- und Kontrolllinien.  

Wenn man an diesen Schrauben der Struktur dreht, steigt gleichzeitig die Wichtigkeit einer gut orchestrierten Vernetzung der Einheiten sowie eines wirksam unterstützenden Führungssystems. Überlegungen zu diesen und weiteren Elementen erläutern wir gerne im persönlichen Austausch mit Ihnen! 

Treten Sie mit uns in Kontakt, wenn Sie weiterführende Fragen, insbesondere zu folgenden Gestaltungselementen haben: 

• Struktur / Gliederung 
• Vernetzung von Organisationseinheiten 
• Steuerung / Entscheidungswege 
• Geschäftsprozesse 
• Passung Person – Rolle – Organisation
• Infrastruktur (technisch, räumlich) 
• Führungssystem 
• Strategische Rahmensetzung