05. September 13
Strategie in der Kaskade
Strategie in der Kaskade.
Ableitung von Strategien – Strategien von Funktionsbereichen
Vor einiger Zeit bat mich der Strategiebereich eines Konzerns um Hilfe, ihren Strategieprozess mit ihnen umzugestalten. Es war eine junge und ambitionierte Truppe, die angetreten war, mehr Konsistenz und Kohärenz in das Unternehmen zu bringen. „Alignment“ war das Stichwort.
Das Team hatte den Vorstand dabei unterstützt, strategische Ziele und Stoßrichtungen für das Gesamtunternehmen zu definieren. Als nächstes wurden alle Unternehmensbereiche aufgefordert, ihrerseits ein Template auszufüllen, wie sie zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen würden. Je Ziel ganz konkret: Aktivität, Verantwortliche, Zieltermine. Die Bereiche hatten, teilweise grummelnd aber doch, mitgemacht. Der Strategiechef berichtete direkt an den CEO…
Als ich nach dem Stand der Dinge fragte, wurde ich in den gut abgeschotteten Abteilungsbesprechungsraum geführt und vor eine ca. 3 Meter breite und eineinhalb Meter hohe Papiertapete gestellt. Es war der Ausdruck einer Excel-Tabelle, in den sauber alle Rückmeldungen eingetragen worden waren. Bei den internen Strategen war eine gewisse Betretenheit spürbar, als sie offen sagten, dass man mit dem Ergebnis dieser ganzen Aktion eigentlich wenig anfangen kann.
Die Erreichung der Ziele von zentraler Stelle aus, wie erhofft, zu validieren, war nicht möglich. Eine Vielzahl der angegebenen Aktivitäten aus den Fachbereichen war wegen der internen Projektbezeichnungen noch nicht einmal verständlich („Serfox32 weiterentwickeln“). Ob und wie die Aktivitäten wirklich auf das konkrete Unternehmensziel „einzahlen“, konnte von Außen kaum beurteilt werden.
Das zweite Vorhaben, auf dieser Basis ein zentrales strategisches Controlling aufzubauen, und dem CEO direkt berichten zu können, wie weit das Unternehmen in Richtung der Strategie unterwegs war, war genau so wenig machbar. Schon die Aktivitäten selbst entzogen sich einer zentralen Beurteilung. Eine Fortschrittsmessung würde in ihrer Qualität auch nicht über eine buchhalterische Zusammenführung von Ampelmeldungen der Bereiche selbst hinaus kommen.
Die Erinnerung an diese Tapete begleitet mich seither als Symbol für zwei grundlegende Irrtümer bei der Gestaltung von Funktions- und Bereichsstrategien. Top-Down besteht der Irrtum darin, dass sich die Strategie einzelner Bereiche direkt aus der Unternehmensstrategie „ableiten“ lässt. Das unterschätzt die Komplexität und den Variationsreichtum, der in Bereichen möglich ist. Die Ausformung der IT-Landschaft, die Gestaltung eines internationalen Produktionsnetzwerks, Produktroadmaps von Vertriebs- und Entwicklungsbereichen, etc. entstehen nur durch eine eigene strategische Auseinandersetzung der jeweiligen Bereiche. Neben der Unternehmensstrategie sind hier auch spezifische externe Umfeldentwicklungen aus Fachperspektive und die internen Problemlagen und Kompetenzen des Bereichs zu berücksichtigen.
Bottom-Up gesehen besteht der Irrtum darin, sich als Unternehmensbereich zu erwarten, für alle offenen eigenen Grundsatzfragen in der Unternehmensstrategie bereits eine klare Richtlinie zu finden. Man möchte es „konkret“. Die oberste Führungsebene „müsste“ doch diese, aus Fachperspektive entscheidende, Frage in den strategischen Überlegungen entsprechend berücksichtigt und entschieden haben. Aber: Das für alle Bereiche schon zu tun, würde die Gesamtstrategie zwangsläufig inhaltlich so aufblähen, dass sie vermutlich niemand mehr durchdringt. Die oben geschilderte, für Einzelne immer unverständlichere Tapete wäre dann direkt von der obersten Ebene erstellt worden.
Organisationen müssen beides schaffen: Stringenz dadurch, dass Entscheidungen einer Ebene als Entscheidungsprämissen für die nächsten Ebenen herangezogen werden. Das ist die Funktion von Strategie. Sie ist Input oder Rahmen für Folgeentscheidungen. Andererseits lose Kopplung zur Nutzung der dezentralen Intelligenz. Bereiche müssen selbst (!) Strategien entwickeln, die ihren funktionstypischen Wahrnehmungshorizont und die ganz spezifische Situation berücksichtigen. Alignment lässt sich nur durch intelligente und von den Führungsebenen selbst gestaltete vertikale und horizontale Abstimmung der Ziele und Aktivitäten erreichen.
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