07. Juli 20

Virtuelle Krisenkommunikation: wie wir Vertrauen und Sicherheit vermitteln können. Navigieren durch die Veränderung

Wenn wir über Kommunikationsanforderungen in der Krise sprechen, sollten wir uns immer zuerst bewusst machen, wo genau im Wellental wir gerade unterwegs sind. Krise ist kein punktuelles Ereignis, sondern ein Prozess, der sich durch einen Phasenverlauf auszeichnet:

• Den Startpunkt einer Krise markiert häufig das Gefühl einer akuten Bedrohung - eine Notsituation (emergency phase)
• Die zweite Phase kann man als Regression mit einem starken Absacken des Energiepegels beschreiben (regression phase)
• In der dritten - der Erholungsphase - gewinnt man seine Handlungsfähigkeit zurück (recovery phase).

In allen drei Phasen wollen wir als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf zwei essenziellen Ebenen angesprochen werden. Dies sind auf der einen Seite die Ebene der Aufgaben-Kohäsion und auf der anderen Seite die Ebene der Sozialen Kohäsion. Oder anders benannt: die Ebene der Eingrenzung bzw. Orientierung und die Ebene von Mitgefühl.

1. Emergency Phase

In der ersten Phase der akuten Not geht es auf der Aufgabenebene darum, den größten Schaden abzuhalten, Entscheidungen zu treffen, schnell zu handeln, klare Orientierung zu geben. Es muss alles getan werden, um so rasch wie möglich die Kontrolle zurückzugewinnen.
In dieser "Notphase" müssen die naheliegenden Bedrohungen und Risiken adressiert werden, es gilt Rollenklarheit und somit die Handlungsfähigkeit der Entscheiderinnen und Entscheider herzustellen. Auf der sozialen Ebene stehen Mitgefühl und Hellhörigkeit für die individuellen Ängste und Herausforderungen im Vordergrund. Um Vertrauen zu gewinnen muss Führung die Sorgen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter adressieren können und die starke Bereitschaft in sich spüren, jederzeit die Hand zur Unterstützung auszustrecken. Was nun prägt, ist ein ehrlicher und starker Wunsch der Führung, sich der Nöte anderer anzunehmen. Wir konnten in der ersten Phase des Lockdown viele Führungskräfte beobachten, die voller Energie und hochauthentisch, sehr gut in der Lage waren - mehr oder weniger rund um die Uhr - für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Verfügung zu stehen, mit einem stets offenen Ohr für ihre Ängste und Sorgen.

Und wie ging dies virtuell? Vielen Unternehmensleitungen ist es in den ersten Wochen von Corona in ihrer Kommunikation hervorragend gelungen, Sicherheit zu stiften, eine Richtung vorzugeben und dabei direkt aus dem Herzen zu kommunizieren. "Being present" wurde in vielen sehr authentischen Videobotschaften hervorragend gelebt. Ein überwiegender Teil der Führungskräfte, die wir gesprochen haben, gab an, täglich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern telefoniert zu haben - wesentlich mehr als sonst und auch inhaltlich sehr viel persönlicher.

2. Regression Phase

Aber niemand kann diesen Notsituations-Hochenergie-Modus auf Dauer aufrechterhalten: Es kommt unweigerlich zur Erschöpfung! Die Unsicherheit der ersten Phase führt auch zu einem Gefühl der Abhängigkeit: Man ist um Orientierung und klare Entscheidung froh. In dieser zweiten Phase der Regression braucht es eine neue Form des Führens, und der Charakter der Kommunikation untereinander verändert sich. Irgendwann zeigen sich eine spürbare Erschöpfung und ein deutlicher Energieabfall. Auch der Zusammenhalt sinkt. Es geht ums sprichwörtliche Überleben. Wechselseitige Anschuldigungen tauchen auf, undifferenziertes Schwarz-Weiß- und Gut-und-Böse-Denken macht sich breit. Führung läuft hier Gefahr, strikt und rigide zu werden. Jetzt geht es darum, sehr intensiv wahrzunehmen, was da gerade passiert, sich als Führungskraft zurückzunehmen, Verantwortung zu verteilen, Arbeit zu delegieren und vor allem die Kohäsion im Team zu fördern, so dass alle sich wieder als agierend und tatkräftig wahrnehmen.

Virtuell ist dies die größte Herausforderung: In Kontakt bleiben, Konflikte bearbeiten, das Team erleben - das gelingt leichter mit starker sozialer Kohäsion. Und auf Unternehmensebene setzt sich fort, was in der ersten Phase begonnen hat: Erfolge müssen aufgezeigt und Maßnahmen transparent gemacht werden, damit das Erschöpfungsgefühl nicht weitere Nahrung erhält.

3. Recovery Phase

Wenn sich die Struktur und neue Wege gebildet haben und das Team gemeinsam beginnt, sich mit der neuen Realität auseinanderzusetzen, ist die zentrale Aufgabe, einen Sinn für die neue Wirklichkeit zu finden:
In der ersten Phase löschen Sie das Feuer, in der zweiten Phase wird das Überleben als Gruppe gesichert und nun geht es darum, eine neue Zukunft zu definieren. Sinnlosigkeit ist die größte Bedrohung für eine nachhaltige Erholung! Was es daher jetzt braucht, ist ein Re-Purposing. Das Unternehmen muss rasch zu einer realistischen Einschätzung bezüglich der mittelfristigen Entwicklungen gelangen. Wichtig ist es, transparent an der Gestaltung der Zukunft zu arbeiten, neue Visionen und Purpose zu entwickeln.
Hierfür braucht es auf der Aufgabenseite Zeit für Reflexion, die Etablierung neuer Gewohnheiten, Verstetigung der Learnings - die Formulierung der neuen Leitidee. Nicht in der Lage zu sein, jetzt einen neuen Sinn zu entwickeln, wirkt zerstörerisch. Für viele Individuen, Teams und Organisationen stehen zwei Fragen auf der Agenda ganz oben: Wofür gibt es uns? Was können wir bewirken? Diese Auseinandersetzung lohnt sich: Sie stärkt Teams und schafft neuen Sinn. Nehmen Sie sich dafür Zeit!
Allerdings tut sich hier auch ein Spannungsfeld auf, wenn Führungskräfte alte Routinen wieder einfordern müssen (Wie z.B. die Rückkehr ins Büro, die derzeit bei vielen als Herausforderung erlebt wird).
Auf der sozialen Seite ist es wichtig, die Sinn-Formulierung gemeinsam vorzunehmen, gemeinsam an der Umsetzung zu arbeiten, erste Erfolge zu feiern und damit langsam Abschied von dem was nicht mehr ist, zu nehmen.

Und virtuell? In dieser dritten Phase wünschen wir alle eine Rückkehr zur physischen Anwesenheit des Teams - auch wenn dieses Miteinander für viele anders sein wird und für viele von uns gerade neu zu gestalten ist.

Jede Phase erfordert einen anderen Zugang. Als Führungskraft navigieren Sie gemeinsam mit Ihrem Team durch die Höhen und Tiefen. Und weil nicht alle gleich schnell unterwegs sind, sollten Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen, wo sie stehen. Entwickeln Sie gemeinsam eine Sprache für das, was Sie alle im Unternehmen oder in der Organisation bewegt! Sprechen Sie über Ihre nächsten Schritte wie auch langfristige Perspektiven, rütteln Sie an bisherigen Grundannahmen und Regeln, denn: Krise ist die Möglichkeit, die Kommunikation in Ihrer Organisation grundlegend zu verändern. Ihre Gefühle und die Reaktionen darauf werden sich verbreiten!

Quellen:

• Altebarmakian, M. & Alterman, R. (2019): Cohesion in online environments. Zeitschrift: International Journal of Computer-Supported Collaborative Learning, Ausgabe 4/2019
• Narasimhan, A. & Wedell-Wedellsburg, M. (2019): Top Teams in the time of crises: containment and compassion. IMD-Online-Seminar 2019