27. Juni 13
Warum müssen international agierende Unternehmen immer so komplex sein?
Wenn Organisationen umgestaltet werden, hoffen Führungskräfte ebenso wie Mitarbeiter fast immer, dass am Ende eine einfachere Struktur mit weniger Schnittstellen herauskommt. Eine Hoffnung, die sich fast nie erfüllt. Sind wir alle schlicht unfähig, einfache Organisationsdesigns (Strukturen und Prozesse) zu gestalten? Oder ist die Hoffnung selbst trügerisch?
Die Antwort ist einfach: Organisationsdimensionen international agierender Unternehmen verschwinden nicht. Sie treten nur, je nach Organisationdesign, an unterschiedlichen Stellen auf.
Internationale Organisationen haben immer mehrere Zieldimensionen. Geht es darum, globale Synergien in den Vordergrund zu stellen und globale Verantwortung für ein Geschäft auch strukturell darzustellen, sollte das primäre Prinzip eine globale Geschäftsfeldorganisation sein. Dieses divisionale Prinzip wird beispielsweise von GE genutzt. Aviation, Healthcare, Capital, Lighting, etc. sind global verantwortliche Divisionen.
Sind lokale Aspekte auf Grund der Unterschiede in Marktlogik und Marktdynamik besonders wichtig, ist die Geschäftsverantwortung auch lokal. Konsumgüterunternehmen, beispielsweise Eckes-Granini, europäischer Marktführer in Markenfruchtsaftgetränken hat diese Organisationform gewählt.
Ist technische Exzellenz der Faktor, auf dem am ehesten Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, organisieren sich Unternehmen funktional. Sind internationale Kunden der Treiber des Geschäfts, gilt es ein starkes globales Key Account Management zu etablieren.
Was bei der Gestaltung der Organisation oft nicht beachtet wird: egal welches Organisationsprinzip auf der obersten Ebene bestimmend ist, die jeweils anderen Zieldimensionen sind dennoch in die Struktur einzubauen. Ein nach Ländern organisiertes Unternehmen kommt ab einer bestimmten Größe nicht umhin, auch für globale Synergien zu sorgen. Es ist nicht sinnvoll, identische Produkte mehrfach zu entwickeln und zu produzieren, daher werden länderübergreifende Abstimmungsmechanismen für die Entwicklung der Produktportfolios eingerichtet.
Die Zentrale eines nach Geschäftsfeldern organisiertes Unternehmen wird fast immer irgendwann darauf dringen, dass Prozesse und Standards von Funktionen – Entwicklung, Produktion, Vertrieb, aber natürlich auch Supportfunktionen wie Finanzen, HR, Logistik, etc. – nicht komplett auseinanderlaufen. Aus der Perspektive der geschäftsverantwortlichen Einheiten immer eine Einschränkung ihrer Handlungsfreiheit. Aus Sicht des Gesamtunternehmens eine sinnvolle und notwendige Maßnahme zur Entwicklung und Nutzung von Synergien.
Solange die Ziele – globale Synergien innerhalb von Geschäften oder Funktionen, lokale Anpassungsfähigkeit und konsistente Betreuung globaler Kunden – nicht irrelevant werden, müssen diese irgendwo in der Organisation abgebildet werden. Entweder durch klare hierarchische Verantwortung oder durch definierte Abstimmungsmechanismen. Die Komplexität verschwindet nicht, aber sie kann verlagert werden, wenn ein neues Organisationsprinzip in den Vordergrund gestellt wird.
