06. Oktober 20

Warum Teams Entscheidungskompetenz aufbauen

Moderne Organisationen stärken die Eigenverantwortung der Teams, treffen Entscheidungen partizipativ und trotzdem rasch - auch virtuell

Organisationen verabschieden sich zunehmend vom Postulat, dass alle wichtigen Entscheidungen "oben" getroffen werden. In Zeiten von geforderter Agilität ist der hierarchische Entscheidungsansatz zu langsam, zu weit weg vom Marktwissen und unpassend für Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und für Kundinnen und Kunden.

Daher sind moderne Organisationen so designt, dass sie die Intelligenz von Teams nutzen, auf Eigenverantwortung bauen und die Prinzipien der Selbstorganisation etablieren. Die Praxis zeigt allerdings, dass Teams erst lernen müssen, wie sie rasch zu guten und tragfähigen Entscheidungen kommen. Die klassischen Abstimmungsprinzipien stoßen dabei rasch an ihre Grenzen.

In schwierigen Situationen wird aus der Not heraus versucht, die Entscheidung doch wieder nach oben zu delegieren, wodurch die neu etablierten Prinzipien untergraben werden. Oder es kommt zu Konflikten im Team und Entscheidung werden zu langsam oder gar nicht getroffen. Solche "worst cases" beobachten wir leider immer wieder und im schlimmsten Fall verfestigt sich die Annahme, dass Entscheidungen doch "besser oben getroffen werden".

Dies bedeutet, dass in agilen Organisationen der gesamte Prozess des Entscheidens neu zu denken ist - die reine Delegation von Entscheidungsverantwortung an Teams greift zu kurz. Erfolgreiche Organisationen reflektieren daher beim Übergang zu mehr Agilität folgende Fragen kritisch und erlauben sich, bestehende Prinzipien neu zu definieren:

• Welcher Grad an Partizipation ist für welche Entscheidungssituation angemessen?
• Nach welchen Prinzipien und Entscheidungsverfahren werden Entscheidungen (in Teams) getroffen?
• Wie werden getroffene Entscheidungen kommuniziert, durchgesetzt und gegebenenfalls korrigiert?

Aus unserer Erfahrung sind diese Fragestellungen in vielen Organisationen implizit verankert und deshalb auch gar nicht einfach besprechbar. Der erste Schritt ist daher, die bestehenden Entscheidungsmuster zu verstehen, in Diskussion zu bringen und gut funktionierende und dysfunktionale Muster zu unterscheiden. Damit ist eine gute Basis für die zukünftige Entscheidungsfindung im neuen Organisationsdesign gelegt.

Entscheidungsprozesse neu denken

Wenn die Organisation festlegt, welche Themen zukünftig in Teams entschieden werden sollen, ist es wichtig anzuerkennen, dass Entscheiden immer mit der Bewältigung von Unsicherheit in drei zentralen Dimensionen zu tun hat:

• Sachliche Ungewissheit: Informationen sind nie vollständig. Sie sind mehrdeutig, oftmals kompliziert, fallweise sogar komplex.
• Soziale Ungewissheit: Menschen sind nicht berechenbar - es lässt sich nie mit 100-prozentiger Sicherheit vorhersagen, wie ein Entscheidungsprozess laufen wird. Gleichzeitig ist im Spannungsfeld zwischen Entscheidungsgeschwindigkeit und Tragfähigkeit genau abzuwägen, wer zu welchem Zeitpunkt eingebunden werden soll.
• Zeitliche Ungewissheit: Die Zukunft ist und bleibt ungewiss. Dringlichkeiten werden unterschiedlich bewertet und es entstehen unterschiedliche Anforderungen an die Entscheidungsgeschwindigkeit.

Bei der Neudefinition von Entscheidungsprozessen ist es sinnvoll, alle drei Dimensionen im Blick zu behalten und bewusst zu gestalten. Relevant ist auch, ein Verständnis dafür zu entwickeln, welches Entscheidungsverfahren vom Team in unterschiedlichen Situationen gewählt wird.

Entscheidungsverfahren entscheiden

Wenn Teams ihre Entscheidungsverfahren neu definieren, ist es hilfreich die Lösungsräume, die genutzt werden sollen, zu differenzieren:

Quelle: kollegiale-fuehrung.de

Die Grafik zeigt, dass klassische Entscheidungsverfahren nach dem Mehrheitsprinzip mittels Zustimmungsabfragen (z.B: Für welchen Vorschlag bist du? Bist du mit diesem Vorschlag einverstanden?) nur einen kleinen Lösungsraum abdecken. Die Nutzung eines größeren Lösungsraums - oftmals verbunden mit einer besseren Entscheidungsqualität - wird durch unterschiedliche Formen der Einwand- und Widerstandsabfragen erreicht. Dabei werden Einwände und Bedenken quantifiziert und systematisch erhoben. (z.B.: Wie groß ist dein Widerstand gegen diese Option? Hast du einen schwerwiegenden Einwand gegen diesen Vorschlag?) Darauf aufbauend kann der Lösungsvorschlag für die Entscheidung iterativ verbessert werden. Ziel dieser Verfahren ist nicht die vollständige Zustimmung (KonsenS) zu einem Vorschlag, sondern die Entwicklung einer Lösung, gegen die niemand einen schwerwiegenden Einwand hat (KonsenT).

Für Organisationen ist es wichtig, ein kluges Design ihrer Entscheidungsprozesse zu definieren und Entscheidungsprozesse, Prinzipien und Verfahren auch an die Form der Zusammenarbeit (Face-to-Face, virtuell) anzupassen. Wenn sie diese Festlegungen je nach Themenstellung (operativ - strategisch - Governance betreffend, etc.) differenziert treffen und transparent machen, sind gute Voraussetzungen für rasche und tragfähige Entscheidungen geschaffen.

Die Neuorganisation von Entscheidung hat immer auch mit dem Eingriff in bestehende Machtverhältnisse zu tun. Daher ist der Weg zu mehr Transparenz und Einbindung bei Entscheidungen selten einfach, bildet aber gleichzeitig die Basis für gelebte Verantwortungsübernahme und gemeinsam getragene Zukunftsgestaltung.

Wenn Sie das Thema vertiefen wollen, nutzen Sie unsere

Werkstatt "ENTSCHEIDEN IM TEAM - Wie Teams Entscheidungskompetenz aufbauen und auch virtuell klug und rasch entscheiden".