23. April 13
Was hätte Jeff Bezos anders machen können?
Es gibt nicht unendlich viele Stellhebel für Führung. Über Amazon brach nach der Aussendung eines ARD-Beitrages über die Arbeitsbedingungen von Leiharbeitern (“Ausgeliefert! Leiharbeiter bei Amazon” ) am 13.02.2013 ein sogenannter digitaler Shit-Storm ein. Die Website wurde mit kritischen Kommentaren überschwemmt, Medien berichteten, die Sympathiewerte für die Marke - heutzutage unter anderem gemessen in Fans auf Facebook - sanken zumindest zeitweise. (www.thomas.hutter.com). Alternativen zu Amazon wurden in verschiedensten Medien intensiv dargestellt (z.B. www.wdr.de, umfassender aber mit Fokus primär auf Österreich: www.falter.at). Über die Umsatzverluste in der weiteren Folge schweigt das Unternehmen.
Ich selbst und viele andere in meinem persönlichen Bekanntenkreis haben ihr Einkaufsverhalten tatsächlich verändert. Wir wollen nicht nur nach Verantwortungsübernahme bei anderen aufrufen, sondern im persönlichen Verhalten als Konsument selbst Verantwortung übernehmen.
Als Organisationsberater beschäftigt mich aber natürlich auch noch eine andere Frage: was hätte Jeff Bezos, Chairman, President & CEO des globalen Unternehmens mit ca. 90.000 Mitarbeitern weltweit und Sitz in Seattle, Washington, anders machen können? Ein in Deutschland betriebenes Logistikzentrum, in dem die bei Amazon bestellten Waren verpackt und versendet werden, ist organisatorisch vermutlich ziemlich weit weg. Es ist eines von über 50 weltweit. (Wikipedia)
Ein erster Stellhebel: Die Unternehmensstrategie. Die Festlegung, auf welchen Märkten und mit welchen Produkten ein Unternehmen agieren möchte. Die Amazon Mission: “To be Earth's most customer-centric company where people can find and discover anything they want to buy online.”
Schon das Wenige, was auf der offiziellen Website von Amazon (Fact Sheet) darüber sichtbar wird, macht deutlich, dass auch schon die indirekte Beschäftigung von Personen mit rechtsradikalem Hintergrund oder inkorrekte Lohnabrechnungen, beides Inhalte der ARD-Reportage, nicht strategiekonform sein können.
Ein zweiter Stellhebel kommt schon eher in Frage: Die Auswahl der Personen, die auf den obersten Ebenen gemeinsam mit Jeff Bezos das Unternehmen global führen. Hier geht es ja nicht nur um die individuellen Fähigkeiten, bestimmte Führungsfunktionen wahrzunehmen, sondern auch um ein gemeinsames Wertegerüst und die gemeinsame Leistung als Führungssystem. Wie sehr stehen hier auch einzelne Personen für die laufende Um- und Durchsetzung bestimmter Werte in der Unternehmensführung? Wie transportiert sich das in den operativen Entscheidungen? Mit welchen Konsequenzen müssen Manager auf den Ebenen darunter rechnen, wenn augenscheinlich unfaires Verhalten gegenüber Mitarbeitern (und seien es auch, wie in diesem Fall, Leiharbeitskräfte) toleriert wird?
Ein dritter Stellhebel ist die Gestaltung der Organisation insgesamt. Wie werden die Aufgaben und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Ressourcen aufgeteilt (Struktur) und welche Mechanismen der Koordination stellen sicher, dass die wertschöpfenden Prozesse auch quer zu organisationsinternen Abteilungsgrenzen produktiv umgesetzt werden? Spätestens hier sind Maßnahmen möglich, indem in die strukturell angelegten Kommunikations- und Entscheidungsroutinen so gestaltet werden, dass Informationen über kritische Arbeitsbedingungen oder Medienanfragen überhaupt in die laufende Führungskommunikation Eingang finden.
Um die eingangs gestellte Frage damit zu beantworten: Jeff Bezos hätte vermutlich stärker darauf achten müssen, dass über alle Führungsebenen hinweg die deklarierten Werte des Unternehmens („Fairness“, etc.) auch tatsächlich ins tägliche Tun übersetzt werden. Mit wie viel Aufmerksamkeit, persönlichem Zeiteinsatz und konsequenten Entscheidungen beispielsweise über Karriereentwicklungen auch auf unteren Ebenen, hat er diese Werte verfolgt? Und zweitens: Er und sein Führungsteam hätten in die Organisation die Notwendigkeit, sich mit den Führungspraktiken auch von Sublieferanten auseinander zu setzen, hinein „designen“ müssen. Das bedeutet erstens, dass in der Organisation entsprechende Stellen geschaffen sein müssen, die diese Perspektive überhaupt einnehmen. Zweitens ist dann noch dafür zu sorgen, dass diese Perspektive in den Kommunikations- und Entscheidungsroutinen an entsprechender Stelle auch eingebracht werden kann.
Unternehmen wie Siemens oder Daimler haben dies, nach handfesten Skandalen wegen bedenklicher Geschäftspraktiken, mit eigenen Verantwortlichen für Compliance direkt im Vorstand, umgesetzt. Man kann damit rechnen, dass weitere Unternehmen folgen werden.
Aus Sicht von verantwortlichen Kunden und Konsumenten eine positive Entwicklung, wenn eines im Blick bleibt: der Aufbau von eigenen Strukturen - wie ein „Compliance“ Ressort im Vorstand -, bleibt immer nur eine Ergänzung zum laufenden Einbau in das Führungshandeln in allen Bereichen. Die obersten Führungsebenen setzen dabei den Standard.
