16. Juli 24

Wege aus dem (multi-initiativen) Transformationsdschungel

Manchmal ist sie unausweichlich: Die große Transformation, in der eine Vielzahl von Handlungssträngen parallel zu bearbeiten ist. Dann geht es um Kernprozesse, Organisationstrukturen, IT-Fragen, gesellschafts- sowie steuerrechtliche Aspekte etc. – und auch um die Einbeziehung von Führungskräften und Mitarbeitenden, die in diesem Dschungel der Aktivitäten nicht abgehängt werden sollen. Schließlich sind sie die Umsetzer*innen all dieser Aktivitäten, die angestoßen werden. Sei es, um neue Geschäftsmodelle zu implementieren, Merger oder De-Merger zu meistern, dem Wachstum der Organisation einen neuen Rahmen zu geben, weil ein Investor angeheuert werden soll oder aus anderen Gründen.

Manchmal ist es auch einfach nur passiert: Es hat sich ein Bündel unterschiedlicher Projekte und Initiativen angesammelt, die alle eine Veränderung der Organisation – im Kleinen wie im Großen – mit sich bringen.

Plötzlich ist es “viel” geworden

Dann steht schnell die Frage im Raum, wie diese Vielzahl an Aktivitäten in ein großes Ganzes einfließen kann. Wie kann man verhindern, dass die Effekte verpuffen oder sich sogar gegenseitig behindern? Das betrifft nicht nur den Wettbewerb um Ressourcen während der Projektphase, sondern auch die Überlebensfähigkeit der gut gemeinten, aber oft eher monokularen Veränderungsinitiativen.

Oft basieren solche Überlegungen auf den negativen Erfahrungen unserer Kund*innen (oder der Sorge, diese Erfahrungen zu machen). Die vielen verschiedenen Transformationsprojekte erhöhen die Komplexität und führen zu Abwehrreaktionen in der Organisation. Zu viele Dinge auf einmal führen zu Orientierungslosigkeit und vieles wirkt befremdlich ("Wie kommen die Berater*innen darauf?"). Dies sind nur zwei Gründe für die Wirksamkeitsverluste in multi-initiativen Transformationen. Gleich, ob sie in einem Programm gebündelt oder als Ergebnis von Einzelinitiativen in der Bearbeitung durch die Organisation sind.

Kundenvorgehen bei “viel”

Taucht die Frage nach der Wirksamkeit auf, beobachten wir in der Change-Management-Beratung der osb-i zwei Handlungsstrategien unserer Kund*innen:

1. Die unmittelbare Ausschreibung eines übergreifenden Handlungsstranges Change & Communication (die wir bei Passung gerne beantworten).
2. Das Abtasten in Gesprächen mit uns, ob denn durch eine zusätzliche Beratung die Komplexität nicht noch weiter erhöht wird? Ob damit die Steuerungsfähigkeit auf Kund*innenseite für die Beratungs(teil)systeme nicht überstrapaziert wird? Ob die verschiedenen Beratungen überhaupt gut zusammenarbeiten können oder ineffizient werden? Schließlich kann man bei einer Mischung aus Fachberatungen, Wirtschaftsprüfer*innen und Anwaltskanzleien nicht automatisch erwarten, dass alles harmonisch abläuft.

Wenn wir über die Gespräche hinaus schrittweise Change & Communication-Unterstützung aufbauen, kommen wir meist zu dem Ergebnis, dass beide Handlungsstrategien dasselbe Ziel haben: Eine umfassende Change-Management-Begleitung für die gesamte Transformation.

"Add-on" des Change-Managements

Ein systemisch geprägtes Change-Management setzt genau an dem Punkt an, der den oben genannten Wirksamkeitsgedanken (oder -zweifel?) der Kund*innen bei multi-initiativen Transformationen begründet: Dem Zusammenspiel der jeweiligen Aktivitäten in der Organisation auf der einen und dem Zusammenspiel zwischen Beratungssystemen und Kund*innensystem auf der anderen Seite. Im Fokus unserer Change-Begleitung steht dabei:

Plausibilisierung der Ausrichtung der Einzelaktivitäten auf ein übergeordnetes Ziel
Dies ist in der Change-Story zu formulieren. Gelingt die Plausibilisierung nicht, darf hieraus ein Impuls zum kritischen Nachdenken über die inhaltliche Ausrichtung der unterschiedlichen Aktivitäten abgeleitet werden. Dies ist dann kein Gegenstand der Change-Begleitung mehr, sondern ist im fachlichen Kontext zu klären.

Beobachtung der unterschiedlichen Dynamiken der (Projekt-)Aktivitäten während der Projektphase
Aus den unterschiedlichen Dynamiken ergibt sich – ohne Interventionen – eine unkoordiniert anmutende und ineffiziente Abfolge von Herausforderungen für die Organisation (von Workshop-Terminen bis zu Trainingsaktivitäten). Hier gilt es im Sinne der Gesamtveränderung zu intervenieren. Dies ist die Voraussetzung für ein übergeordnetes Projektmanagement, um die jeweilige "readiness" der Beteiligten qualitativ zu betrachten und ggf. unterstützen zu können.

Beteiligungsformate zur Reduzierung von Implementierungsfriktionen
Nicht jedes Änderungsvorhaben muss in breiter Beteiligung gestaltet oder gar entschieden werden. Welches Vorhaben – im Zusammenspiel mit weiteren Vorhaben – mit welcher Beteiligungsform von welchen Akteuren bearbeitet wird, hat aber einen Einfluss auf die Höhe der (zumeist akzeptanzbegründeten) Stolpersteine in der Implementierung. Die Aufwände, um Stolpersteine auszuräumen, sind in der Implementierung oftmals deutlich höher als die Aufwände der Beteiligung in früheren Projektphasen.

Integrative Kommunikation
Den Mitarbeitenden ist letztlich egal (und darf es auch sein), ob eine Veränderung durch Projekt X oder Projekt Y bedingt ist. Projekte kommunizieren aus ihrer Perspektive – wie sollte es auch anders gehen. Dies gilt es durch eine übergeordnete und zielgruppenorientierte Kommunikation aufzuheben – mit Spielarten in den Kommunikationsformaten, die Einzelprojekten z.T. aus Aufwandsgründen nicht zugänglich sind.

Kopplung an das Führungssystem
Führungskräfte sind die Treiber*innen der Veränderung. Insofern gilt ihnen eine besondere Aufmerksamkeit, inhaltlich, methodisch und hinsichtlich der Sozialkompetenz. Unterschiedliche Veränderungen können dabei gleichartige Führungskompetenzen benötigen. Ein Grund, diese am konkreten Veränderungsthema orientiert und/oder übergreifend zu stärken.

Neben diesen fünf Beobachtungs- und Handlungsfeldern gibt es weitere Prinzipien, die sicherstellen sollen, dass die Organisation – oder wichtige Teile davon – nicht zu oft und zu stark überlastet werden. Dies ist wichtig, um die Wirksamkeit und den Erfolg der Umsetzung nicht zu gefährden.

Integration des Change-Managements

"Changer" haben zunächst selbst, als interne oder externe Change-Berater*innen, wie auch in Kombination als gemeinsames Change-Team, die Integration des Change-Managements in die Transformationsaktivitäten zu betreiben. Der erste Schritt besteht darin, die Rollen mit anderen Beratungen klar zu definieren. Es ist wichtig, dass alle Berater*innen regelmäßig auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet sind, da alle für dieselben Kund*innen arbeiten. Dabei sollten wir die unterschiedlichen Denkweisen und Ansätze respektieren. Die Wirksamkeit sollte das gemeinsame und überprüfbare Kriterium für unser Handeln sein.

Kann dies funktionieren? Unseren Projekterfahrungen nach, ja. Unerlässlich dafür ist ein klares "Ja" seitens der Kund*innen, um sowohl das (Multi-)Beratungssystem in der Zusammenarbeit fordernd zu stützen, aber auch die Kopplung an das Kund*innensystem hinreichend eng zu halten. Und um – im eigenen Interesse – die Steuerungsfähigkeit und das Monitoring der Wirksamkeit in der Organisation zu gewährleisten.