27. Februar 18

Wie Führung die Wirkung ihrer Experten im Unternehmen vervielfacht

Wie wir ein Development Programm mit der obersten Führung vorbereiten, um Expertinnen und Experten zu einem agilen, hochvernetzten Beraterteam zu führen

Wie kann es gelingen, Expertinnen und Experten, die eng mit ihrer Fachlichkeit verbunden sind, zu einem agilen und hoch vernetzten Team zu entwickeln? Welche Vorbereitungen braucht es in der Organisation? Was kann die etablierte Führung dazu beitragen? Dies skizzieren wir hier am Beispiel des IT-Dienstleisters ANECON.

ANECON Software Design und Beratung GmbH ist ein Unternehmen, das Lösungen entlang des gesamten Softwarezyklus anbietet. Im Zuge eines Strategieprozesses wurde deutlich, dass ANECON ausgezeichnete Expertinnen und Experten in seinen Reihen hat, die beste Lösungen für ihre Kundinnnen und Kunden entwickeln. Die kritische Reflexion zeigt, dass in der interdisziplinären Vernetzung dieser Experten ein großes Potenzial stecken könnte, um ANECON noch wirksamer für seine Kundinnen und Kunden zu machen. Die Forcierung der interdisziplinären Beratung (im Unterschied zur reinen Expertenberatung) wird zur strategischen Stoßrichtung erklärt.

Konzeption und Durchführung eines Potenzial Entwicklungs Programms

Wir wurden eingeladen, das PEP (Potenzial Entwicklungs Programm) vorzubereiten und durchzuführen. In diesem Artikel skizzieren wir die Vorbereitungen für das PEP - das Rollout erfolgt im Jahr 2018.

Eine weitere Komponente, die zwar nicht in die Vorbereitung aber durchaus in die Abwicklung des PEPs fallen wird, betrifft den Zusammenschluss von ANECON mit dem internationalen IT-Haus Nagarro, welche Anfang 2018 bekannt gegeben wurde. Klar ist, dass auch in der zukünftigen Unternehmenskonstellation ein Fokus auf Beraterkompetenz gelegt wird.

Einige Hypothesen vorab:

• Starte kein Development-Programm, ohne die Führung bestmöglich vorzubereiten. Die Gefahr, dass Expertinnen und Experten exzellent ausgebildet werden und dann an die Grenzen der Organisation stoßen, ist groß - das könnte Frust und Demotivation erzeugen.
• Interdisziplinäre Zusammenarbeit darf kein Selbstzweck sein. Das WARUM der Vernetzung und des Development-Programmes sollte für alle Beteiligten von Anfang an klar sein.
• Es gibt in Organisationen viele Kräfte wie z.B. Zielsysteme, Mindset der Führung oder strukturelle Grenzen, die interdisziplinäre Kooperation behindern. Insofern ist Silodenken in Organisationen zumeist hoch funktional.
• Klarheit über den angestrebten Kundennutzen und den Mehrwert für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ist ein guter Stellhebel für die Glaubwürdigkeit.
• Die Schaffung eines gemeinsamen getragenen Selbstverständnisses und Mindsets für interdisziplinäre Beratung bildet eine wichtige, tragfähige Basis.

Die zentralen Schritte in der Vorbereitung waren:

• Vertiefte Klärung des Auftrags mit einem gemischten Team aus Führungskräften, HR, erfahrenen Beraterinnen und Beratern, die bereits hoch vernetzt und interdisziplinär arbeiten sowie potenziellen Teilnehmerinnen und Teilnehmern des PEP.
• Konkretisieren der strategischen Stoßrichtung: Forcieren der interdisziplinären Beratung
  • Was ist der Grund für uns/für unsere Kundinnen und Kunden, dass wir noch nicht interdisziplinär beraten (anhand konkreter Beispiele)?
  • Welche Themenstellungen müssen wir daher mit Blick auf Führung und Organisation, auf den Sales-Prozess, auf die interne Know-How Entwicklung und auf das Marketing angehen?
  • Entwurf eines Beratungsleitbildes: Wie möchten wir zukünftig Wirkung erzielen? Welche Erwartungen haben wir an die Beraterinnen und Berater?
  • Entwurf eines Vorgehensmodells, wie der gesamte Interaktionsprozess - vom Erstkontakt mit dem Kunden bis zur Lessons Learnt Session - aussehen soll, damit interdisziplinäre Beratung tatsächlich stattfinden kann.
  • Herausarbeiten des erwarteten Nutzens für die Kundin/den Kunden von ANECON und für den Experten, der sich zum interdisziplinären Berater weiterbilden soll.

Daraus leiten sich ganz konkrete Handlungsstränge für die Führungskräfte und die Organisation ab.

Auch die bestehenden Kommunikations- und Lernformate werden kritisch reflektiert und weiterentwickelt. Projekt-Coaching, Communities of Practice, Berater DO JO´s u.a. sollen zukünftig forciert werden. Es ist klar, dass Meisterschaft laufend gepflegt werden muss.

Ein zentraler Diskussionspunkt mit den Führungskräften von ANECON ist, wie die Interdisziplinarität im Wechselspiel von interdisziplinären Beraterinnen und Beratern und Expertinnen und Experten zukünftig umgesetzt werden soll. Naheliegend ist, dass nicht alle Experten von ANECON zu interdisziplinären Beratern ausgebildet werden sollen.

Das PEP soll jedenfalls einen relevanten Beitrag zum außerfachlichen Kompetenzaufbau bei den Expertinnen und Experten liefern. Ausgewählte Experten werden durch das PEP zu interdisziplinären Beratern weitergebildet. Senior Beraterinnen und Berater werden in diesem Programm eine Mentoring-Funktion wahrnehmen. Die oberste Führung steht für die strategische Orientierung in Form von Kaminabenden zur Verfügung.

Dieses Programm wird im März 2018 starten - wir berichten gerne von weiteren Schritten.

Für weiterführende Informationen wenden Sie sich gerne an: Jasmin Likar, Leitung Human Resources ANECON (+43 1 409 58 90-240, jasmin.likar@anecon.com) oder an Alexander Schmidt.

Die Programm-Beschreibung finden Sie hier.