30. Oktober 18

Strategieentwicklung im agilen Format - Lean Strategy

Die Mechanismen der Digitalen Transformation beschäftigen Organisationen auf vielen unterschiedlichen Ebenen - und beeinflussen nicht nur, wie etwas getan werden muss, sondern sie geben vielfach erst vor, was zu tun ist. Dafür müssen neue Strategien entwickelt werden und gleichzeitig gilt es, die Form der Strategieentwicklung an höhere Geschwindigkeit und mehr Partizipation der Beschäftigten anzupassen.

Neue Funktionalstrategie für die Konzernkommunikation und Markenführung eines Energieversorgers

Diese Fragen beschäftigten den Bereich Konzernkommunikation und Marke eines großen Energieversorgers, zuständig für die medienübergreifende Kommunikation des Konzerns und der Tochtergesellschaften, die Markenführung und die strategische Kommunikation. Da die Veränderungen in der Medienlandschaft und bei den Rezipienten neue Kommunikationsformen und -kanäle erfordern und sich der Konzern die Digitale Transformation als strategischen Schwerpunkt gesetzt hatte, gab es hier Handlungsbedarf für die Entwicklung einer neuen Funktionalstrategie.

Bei der Anfrage an uns als Begleiter des Prozesses wurden noch weitere Herausforderungen deutlich: Da die Tochtergesellschaften und unterschiedlichen Abteilungen zuvor in einer zentralen Abteilung gebündelt worden waren, war der neu zusammengesetzte Bereich in seiner gemeinsamen Arbeitsfähigkeit noch nicht erprobt. Zeitgleich mit der Neuaufstellung hat die Abteilung einen Open Work Space mit allen Möglichkeiten zum agilen und funktionsübergreifenden Arbeiten bezogen - dies bedeutete eine Veränderung, die nicht von allen begrüßt wurde. Der Prozess sollte die Notwendigkeit dieser Veränderungen möglichst "anfassbar" machen und so die Akzeptanz und Nutzungsbereitschaft steigern.

Scrum-Strategieworkshop im erweiterten Führungskreis

Wir schlugen einen Lean-Strategy-Ansatz vor. Verabredet war im ersten Schritt nur ein Strategieworkshop mit dem erweiterten Führungskreis. Es wurde vereinbart, nach der Scrum-Methode vorzugehen, um agiles Arbeiten bei der Strategieentwicklung auch im Führungskreis zu erleben und auszuprobieren.

Im Vorfeld wurde mit dem Bereichsleiter als Product Owner eine User Story als Vision erarbeitet, die den Rahmen für die neue Strategie setzte. Dabei kristallisierte sich Handlungsbedarf an folgenden Punkten heraus:

• Der Fokus auf den klassischen Journalisten als alleinigen "Kunden" muss erweitert werden, hin zur Kooperation mit Influenzern und direktem Kontakt mit Endkunden über Social Media.
• Es muss sehr viel mehr funktionsübergreifend gearbeitet werden - mit der Eventbetreuung, dem Marketing etc.
• Verständnis für Datenanalyse und Technik muss aufgebaut werden.

Der Prozess sollte möglichst schlank gestaltet sein, damit die neue Strategie schnell umgesetzt werden kann, ohne dabei die Beteiligung aus den Augen zu verlieren. Möglichst viel Ausgestaltungs- und Umsetzungsverantwortung sollte direkt in die Teams gehen.

Die Digitale Transformation erfordert radikales Umdenken

In diesem ersten Workshop wurde gemeinsam ein Backlog erstellt, der danach vom Führungsteam (ohne den Product Owner) in mehreren Sprints bearbeitet wurde. Neben einer ersten Fassung der zukünftigen Strategie stammen zwei für den weiteren Prozess wichtige Erkenntnisse aus diesem Workshop:

• Die Digitale Transformation ernst zu nehmen bedeutet radikales Umdenken aller Beteiligten bezüglich ihres Kundenbildes und ihrer Arbeitsform. Aus dieser Erkenntnis entstanden sehr emotionale Momente für alle: ihr Arbeitsalltag, ihr Umgang mit bisherigen Kontaktpersonen wird sich mit der neuen Strategie - die sie selbst entwickelt haben - massiv verändern.
• Agiles Arbeiten fordert alle heraus, der Chef als "Product Owner" muss sich ab einem bestimmten Zeitpunkt heraushalten, die Führungskräfte müssen aktiv Verantwortung für die von ihnen erarbeiteten Inhalte übernehmen und die Veränderung in ihre Teams tragen.

Ein weiteres Produkt des Workshops war die Festlegung des weiteren Prozesses: Die Inhalte wurden dem gesamten Bereich in einem kurzen Meeting (weekly) vom Bereichsleiter vorgestellt - um dann zur weiteren Bearbeitung und Anpassung in die einzelnen Teams gegeben zu werden. Die Bearbeitungsformate in den Teams waren je nach Bedarfen unterschiedlich - teils von uns begleitete Workshops, teils in den Teams selbst gesteuert. Dort wurden auch konkrete Maßnahmen zur Umsetzung geplant.

Strategiearbeit ist work in progress

Zum Abschluss fand ein weiterer Workshop mit dem gesamten Bereich statt, wieder durchgeführt mit agilen Methoden. Dort wurde die Strategie noch einmal gemeinsam "verstanden", die Maßnahmen aufeinander abgestimmt und cross-funktionale Strukturen verabredet. Die Umsetzung der Strategie ist gut in Gang gekommen - dabei ist allen klar, dass diese Strategie regelmäßig überprüft und angepasst werden muss.

Wir geben ausführlich Einblick in die aktuellen Herausforderungen von Strategieentwicklung und unsere Erfahrungen mit dem Lean Strategy Ansatz bei unseren Kunden: Lernweg »Lust auf Strategie«